如今(jin)，人工智能正悄(qiao)然改變各行各業。它可以指(zhi)導(dao)從農作物收獲(huo)到(dao)銀行貸款等所有事務的(de)(de)決策。而支持AI的(de)(de)技術，如擁有巨大(da)的(de)(de)處理(li)能力和數(shu)據存儲(chu)的(de)(de)開發平臺等，都(dou)在迅(xun)速發展且成本也變得越(yue)(yue)來越(yue)(yue)低廉(lian)。企業利用人工智能的(de)(de)時機似乎已經成熟。《哈(ha)佛商業評(ping)論》估(gu)計人工智能將在未(wei)來十年內為全(quan)球經濟增加(jia)13萬億美元(yuan)產值(zhi)。

　　然(ran)而(er)當(dang)前很多企(qi)(qi)業并未真(zhen)正引入人(ren)(ren)工智(zhi)能(neng)。《哈(ha)佛商業評(ping)論》最近調查(cha)了(le)數(shu)千名(ming)企(qi)(qi)業高管，了(le)解(jie)他們(men)所在(zai)的公(gong)司(si)(si)如何使用和組織(zhi)人(ren)(ren)工智(zhi)能(neng)，調查(cha)數(shu)據顯示(shi)，只有(you)8%的公(gong)司(si)(si)對人(ren)(ren)工智(zhi)能(neng)進行核心實踐(jian)。大多數(shu)企(qi)(qi)業還(huan)只是將人(ren)(ren)工智(zhi)能(neng)作為試點或僅在(zai)某個業務流程中(zhong)加(jia)以應對。

　　人工智(zhi)能為何進展如此緩慢？在(zai)調(diao)查中，《哈佛(fo)商業評(ping)論》發現，人工智(zhi)能的(de)發展在(zai)很多企(qi)業正面(mian)臨(lin)巨大(da)的(de)文化和(he)組織障(zhang)礙。但研(yan)究人員也(ye)看到，領導者若從(cong)一開始就采(cai)取措施打破這些障(zhang)礙，則可以有(you)效(xiao)地抓(zhua)住(zhu)發展人工智(zhi)能的(de)機(ji)會。

　　企業領(ling)導容易犯的最大(da)錯誤之一，便(bian)是(shi)將人(ren)工智(zhi)能(neng)視為可(ke)獲得即時回報的即插即用技術。他們(men)往(wang)往(wang)決定先啟動(dong)并運(yun)行(xing)幾個人(ren)工智(zhi)能(neng)試(shi)點項目(mu)，并為此投入數(shu)百萬(wan)美(mei)元用于(yu)數(shu)據基礎設施、人(ren)工智(zhi)能(neng)軟件工具和(he)模型(xing)開發等。但(dan)這些試(shi)點項目(mu)若在(zai)幾個月內(nei)或(huo)幾年內(nei)未帶來預期(qi)收(shou)益，領(ling)導們(men)便(bian)會將注(zhu)意力轉(zhuan)到公(gong)司(si)其他事(shi)項上(shang)。此外，企業領(ling)導們(men)對于(yu)人(ren)工智(zhi)能(neng)發展的思(si)考范圍也過于(yu)狹隘。

　　為(wei)(wei)了促進人工智能(neng)在企(qi)業(ye)內的(de)發展，各(ge)企(qi)業(ye)應(ying)在以下三方面做(zuo)出改變(bian)：首先要從(cong)各(ge)自(zi)為(wei)(wei)戰的(de)“孤立(li)”工作轉變(bian)為(wei)(wei)跨職(zhi)能(neng)團隊合(he)作。其次，要從(cong)基于經驗(yan)、以領導決策為(wei)(wei)主轉變(bian)到基于數據(ju)、以一線員工決策為(wei)(wei)主。最后，企(qi)業(ye)管理要從(cong)僵化(hua)且規避風險的(de)模(mo)式轉變(bian)為(wei)(wei)反應(ying)敏銳、熱衷于試(shi)點并具有較強適應(ying)力的(de)模(mo)式。

　　當然，對于(yu)企(qi)業來說，要做出以上三(san)點根本性轉(zhuan)變實屬不易。這需要領導們首先做好準備，并激發員工(gong)隊伍做出相(xiang)應(ying)改變。很(hen)多(duo)情況(kuang)下，恰(qia)恰(qia)由(you)于(yu)許多(duo)企(qi)業領導缺乏對人工(gong)智能的基本理解，才(cai)導致(zhi)企(qi)業在人工(gong)智能方(fang)面進展不力(li)。

　　為(wei)了讓員(yuan)工參與并為(wei)成(cheng)功開啟人(ren)工智(zhi)能鋪平道路，企業領導(dao)(dao)應(ying)盡早關注以下(xia)幾項任(ren)務：首先要(yao)向員(yuan)工解釋(shi)發(fa)展(zhan)人(ren)工智(zhi)能的(de)(de)原因。而引人(ren)入勝(sheng)的(de)(de)故事往往能幫助(zhu)員(yuan)工了解變革舉(ju)措(cuo)的(de)(de)緊迫性(xing)以及能給大(da)家帶(dai)來的(de)(de)益處。這(zhe)對(dui)于人(ren)工智(zhi)能項目(mu)來說尤其(qi)重要(yao)，因為(wei)很多員(yuan)工擔心人(ren)工智(zhi)能將剝(bo)奪自身就業機會，因而對(dui)其(qi)產生抵觸情緒。另(ling)外，領導(dao)(dao)們應(ying)該預見到變革中的(de)(de)一些獨(du)特障礙。比如，有些員(yuan)工害怕變得過時，這(zhe)在各(ge)組(zu)織中十(shi)分常(chang)見。領導(dao)(dao)們因此要(yao)進行相(xiang)應(ying)疏導(dao)(dao)。此外，領導(dao)(dao)們還要(yao)平衡人(ren)工智(zhi)能項目(mu)的(de)(de)可(ke)行性(xing)、時間投(tou)資和所(suo)創(chuang)造的(de)(de)價值(zhi)之間的(de)(de)關系(xi)。一個組(zu)織不(bu)要(yao)僅僅關注如何快速獲得收益，而應(ying)采用(yong)不(bu)同的(de)(de)時間表，制(zhi)定相(xiang)應(ying)的(de)(de)發(fa)展(zhan)舉(ju)措(cuo)。（石璐）