中證網訊（記者 昝秀麗）均勝電子有關負責人日前在接受中國證券報記者采訪時表示，考慮到公司超過70%的營收來自海外市場，而且在海外也有較多的研發、制造和銷售等實體分子公司，打造與業務模式相匹配、又能滿足A股上市公司合規性要求，還具備可落地和可實施性的海外子公司治理體系成為公司可持續發展的先決條件。公司在結合成熟跨國企業經驗和A股上市公司治理準則的基礎上，通過多方嘗試和探索，在海外子公司治理方面取得了一定的經驗。
　　首先，在子公司確立“股東-董事會-管理層”的治理架構。對海外子公司的管理均首先依照所在地的《公司法》和子公司的《公司章程》建立“股東-董事會-管理層”的層級結構，充分尊重子公司所在地的企業治理準則。作為控股股東，在子公司層面組建了新的董事會，董事會成員主要由上市公司高管兼任，同時包含外部非執行董事。新的董事會遴選包括副總裁及以上級別人員在內的管理層，具體人員構成既有被收購企業之前的管理層，也有來自上市公司層面的高管，還有從外部新聘請的高級職業經理人，部分重要高管也會成為該公司的執行董事。必要時，上市公司還要對子公司的《公司章程》進行修訂，以滿足上市公司對子公司管理的需要。通過定期和不定期的董事會來實現對海外子公司的管理，在業務方面進行深度整合，將海外子公司的治理深入到日常營運之中。
　　其次，在海外子公司層面建立和健全授權制度和體系（DOA, Delegate of Authority）。以子公司均勝安全為例，公司對其在財務、銷售、法務、采購、人力、綜合管理等方面都設有量化的授權標準。比如在人力管理方面，區域人力及全球首席人力資源官共同負責員工薪酬、獎金、遣散費、員工備用金借款等，如果金額超過一定數目，需要向董事會進行匯報；在采購領域，一定金額以內的采購由區域總裁負責，超過某一金額的采購必須得到全球CEO和CFO的批準；法務方面，員工糾紛、法律實體設立等日常行為均由區域管理人員負責，并向全球管理團隊同步信息，如果金額超過一定數目，需要得到全球CEO和CFO的批準；財務管理方面，低于一定金額的壞賬核銷由區域總裁負責，超過一定金額的壞賬核銷必須得到全球CEO和CFO的批準，如果再超過更高標準金額的壞賬核銷則必須向董事會匯報。可量化可執行的授權制度有助于明確各層級管理層之間的職責和權限劃分，提高工作效率，使公司經營管理規范化、科學化、程序化。
　　再者，建立重大信息內部報告制度。公司在2018年制定了《重大信息內部報告制度》，該制度明確了重大信息的范圍、信息報告的義務人、內部報告的程序和管理責任等多個方面，有效地保證了公司內部重大信息的快速傳遞、歸集和管理，維護投資者的合法權益。
　　同時，實施長效的股權激勵機制。從2013年開始，公司將對海外子公司管理層的股權激勵納入到對海外子公司的治理體系中，如對子公司德國普瑞的股權激勵，取得了良好的效果。
　　此外，建立道德合規制度。為加強公司治理和內部控制，降低公司風險，規范經營行為，維護公司合法權益，2018年從上市公司董事會層面審議并通過了《反舞弊管理制度》，明確了反舞弊工作的責任歸屬、指導和監督、舞弊的預防、補救和處罰等方面內容。該制度有效規范了公司高、中級管理人員及所有員工的行為，促使所有相關人員嚴格遵守相關法律法規、職業道德及公司規章制度，防止損害公司及股東利益的行為發生。
　　上述負責人指出，通過這近十(shi)年(nian)的(de)(de)(de)實(shi)踐，均(jun)勝(sheng)電(dian)子對海(hai)外子公司的(de)(de)(de)治理進行(xing)了(le)很多(duo)的(de)(de)(de)探索，取得了(le)良好效果，保證了(le)公司業務的(de)(de)(de)可(ke)持續發展，為抵御(yu)宏觀(guan)經(jing)濟波動和(he)行(xing)業下滑等諸多(duo)風險因素(su)提供了(le)堅實(shi)保證。