想(xiang)做電商，找戴(dai)爾吧!至少國美這樣認為。

　　這并(bing)非頭腦發暈。2006年，國美首(shou)次成立電子商(shang)務事業(ye)部，彼時京東商(shang)城還名(ming)為“京東多媒體網”，由(you)實(shi)體店轉營電商(shang)僅(jin)兩年。時至今日，京東已坐穩(wen)自營B2C第一(yi)把(ba)交椅。

　　但國美(mei)電商之路卻頗為輾轉。七(qi)年間，其創始(shi)人黃光裕被拘，令國美(mei)電商戰略(lve)喪失驅策(ce)。陳曉主政時入(ru)股庫(ku)巴，杜鵑(juan)上臺(tai)后自建國美(mei)在(zai)線，雙頭鷹策(ce)略(lve)反致基(ji)本路線搖擺(bai)不定(ding)。

　　轉(zhuan)折點(dian)在(zai)三年前。2010年，戴爾服(fu)務副(fu)總裁楊念農開(kai)始參與國(guo)(guo)美(mei)(mei)電商(shang)的(de)(de)建設(she)，擔當(dang)的(de)(de)就是(shi)搭(da)臺。當(dang)時(shi)(shi)國(guo)(guo)美(mei)(mei)在(zai)線將平(ping)臺分為三部分外包，網站由方正(zheng)集團負(fu)責(ze)(ze)，ERP系(xi)統交給了(le)(le)埃森(sen)哲，戴爾服(fu)務則把(ba)內部的(de)(de)一套訂單系(xi)統Dragon產(chan)品化，拿到國(guo)(guo)美(mei)(mei)在(zai)線來(lai)用(yong)(yong)。為負(fu)責(ze)(ze)協(xie)調多家公司，當(dang)時(shi)(shi)國(guo)(guo)美(mei)(mei)在(zai)線CEO韓德鵬還起(qi)到“大產(chan)品經理”的(de)(de)作用(yong)(yong)。楊念農對《環球企業家》說：“之(zhi)前路線不清(qing)晰，造成了(le)(le)國(guo)(guo)美(mei)(mei)在(zai)線決策緩慢。”在(zai)他(ta)看來(lai)，如今定位清(qing)楚，戲(xi)臺已(yi)搭(da)好，該是(shi)國(guo)(guo)美(mei)(mei)這個重量(liang)級角色登(deng)場(chang)的(de)(de)時(shi)(shi)候了(le)(le)。

　　2011年(nian)4月(yue)，國美(mei)電(dian)商(shang)平臺上(shang)(shang)線。其(qi)業務以(yi)300%的(de)速度暴漲(zhang)，從零到十(shi)億元(yuan)銷售(shou)額只用(yong)(yong)了(le)十(shi)個月(yue)。原(yuan)定的(de)五年(nian)計(ji)劃，次(ci)年(nian)便已完成。2013年(nian)“雙11”當天(tian)銷售(shou)額比前年(nian)上(shang)(shang)漲(zhang)兩倍，比平時單日銷售(shou)額上(shang)(shang)漲(zhang)近十(shi)倍。可以(yi)說，戴(dai)爾在國美(mei)的(de)電(dian)商(shang)之路上(shang)(shang)起到了(le)關鍵性(xing)作(zuo)用(yong)(yong)。

　　有趣(qu)的細節是(shi)，2010年(nian)初創(chuang)國(guo)美在(zai)線的韓德(de)鵬于今年(nian)年(nian)初卸任，國(guo)美高級副總裁牟貴先(xian)臨時受命。短短四個(ge)月后，原搖(yao)籃網CEO高翔空降，國(guo)美在(zai)線再(zai)次迎來新CEO。這會是(shi)國(guo)美電商之路的另一變(bian)數?

　　瓶頸

　　傳(chuan)(chuan)統行(xing)業(ye)轉型電商也情非得已。隨著原(yuan)材料和人(ren)(ren)力成(cheng)本(ben)的不(bu)斷攀升，人(ren)(ren)口紅利逐(zhu)步消失，加之銷售渠道狹窄、融資困(kun)難等因素，傳(chuan)(chuan)統行(xing)業(ye)轉型電商已成(cheng)為必然趨勢(shi)。

　　但(dan)通往電(dian)(dian)商(shang)(shang)的(de)(de)路徑卻(que)不盡相同(tong)。據統(tong)(tong)計，約有三分(fen)之(zhi)一的(de)(de)傳統(tong)(tong)企(qi)(qi)(qi)業(ye)會(hui)選擇(ze)加(jia)入已有的(de)(de)電(dian)(dian)商(shang)(shang)平(ping)臺，尤其以中小企(qi)(qi)(qi)業(ye)或試(shi)水電(dian)(dian)商(shang)(shang)的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)為主。對(dui)電(dian)(dian)商(shang)(shang)到底怎么玩(wan)兒還沒有清晰概念，他們會(hui)選擇(ze)較(jiao)成熟(shu)的(de)(de)平(ping)臺。例如在(zai)天貓(mao)商(shang)(shang)城(cheng)上(shang)積累經驗，繼而自(zi)建(jian)電(dian)(dian)商(shang)(shang)。國美(mei)在(zai)線(xian)走的(de)(de)便是這條(tiao)路。同(tong)時，國美(mei)也(ye)與(yu)天貓(mao)合作，謀求(qiu)其流量優勢(shi)與(yu)品牌影(ying)響(xiang)力。

　　即便如此，早(zao)先轉型(xing)電(dian)(dian)商之(zhi)路的(de)(de)公司仍走得(de)磕絆。事實(shi)(shi)上，國美(mei)在線初期的(de)(de)“訂單增長快，但(dan)平(ping)臺橫向(xiang)擴展性差”，此前按傳統企業想法(fa)構(gou)建的(de)(de)網站(zhan)(zhan)被打得(de)措手不及(ji)。為(wei)滿足(zu)體(ti)量健壯(zhuang)、多(duo)渠道、多(duo)站(zhan)(zhan)點(dian)的(de)(de)實(shi)(shi)際(ji)需要，戴爾和(he)國美(mei)決定(ding)采用Oracle的(de)(de)ATG系統。雖然ATG曾在沃爾瑪、樂購等(deng)國外電(dian)(dian)商的(de)(de)使用效果不錯(cuo)，但(dan)在國內實(shi)(shi)施(shi)畢竟還是第一次。

　　意(yi)想不到的是(shi)，較(jiao)其他系(xi)統(tong)ATG簡直是(shi)專門為電商打造的。與國美(mei)(mei)原有系(xi)統(tong)融合，適(shi)應中國特色的促銷業務方面，全部滿足要求。于(yu)是(shi)，戴爾服務接(jie)管(guan)了(le)國美(mei)(mei)在線的系(xi)統(tong)搭(da)建，最多時有70多人(ren)進駐鼎好大廈四層樓(lou)的國美(mei)(mei)在線總部，負責600多人(ren)的團隊，并行開發多達20個(ge)項目。

　　2012年6月(yue)，經戴爾服(fu)務(wu)改(gai)進的國美在(zai)線(xian)重新上線(xian)。在(zai)京東(dong)和蘇寧激烈競爭的2012年“8.15”價(jia)格(ge)大(da)戰前夜，韓接到(dao)通知說(shuo)參與價(jia)格(ge)戰，整個團隊(dui)開始調(diao)整促銷價(jia)格(ge)。“通宵待在(zai)辦(ban)公(gong)室，”戴爾服(fu)務(wu)的咨詢經理孫(sun)浩對《環(huan)球企業(ye)家》說(shuo)：“可(ke)以說(shuo)是摸爬滾打地(di)頂住了‘8.15’當(dang)天五倍于平(ping)時的流量壓力。”

　　原(yuan)本國美(mei)線下實體(ti)店使用的(de)ERP系(xi)(xi)(xi)統(tong)，無(wu)法(fa)應付(fu)從采(cai)購到(dao)線上銷(xiao)售到(dao)物流派(pai)送的(de)一系(xi)(xi)(xi)列要(yao)求。戴爾服(fu)務提出的(de)解決方(fang)法(fa)是，將原(yuan)本服(fu)務自(zi)身的(de)Dragon系(xi)(xi)(xi)統(tong)應用于(yu)國美(mei)在(zai)線。整個(ge)系(xi)(xi)(xi)統(tong)以訂(ding)單(dan)為(wei)中心，一方(fang)面客戶下的(de)訂(ding)單(dan)會傳到(dao)Dragon系(xi)(xi)(xi)統(tong)上，將所賣的(de)東西(xi)拆單(dan)，然后將拆好的(de)訂(ding)單(dan)發給第(di)三(san)方(fang)物流，這(zhe)是派(pai)發商品的(de)階段。另一方(fang)面來自(zi)ERP系(xi)(xi)(xi)統(tong)的(de)采(cai)購訂(ding)單(dan)也發送到(dao)Dragon上，由它根據采(cai)購訂(ding)單(dan)收貨。這(zhe)樣一個(ge)系(xi)(xi)(xi)統(tong)將收貨與(yu)發貨全(quan)部管了(le)起(qi)來。目前(qian)Dragon系(xi)(xi)(xi)統(tong)可(ke)以承(cheng)受(shou)每天40萬個(ge)訂(ding)單(dan)。

　　另(ling)外(wai)的(de)(de)(de)重點(dian)是(shi)物(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)的(de)(de)(de)整合。國美在全(quan)國有北京、上海、成都(dou)、廣州四個(ge)大(da)(da)倉，大(da)(da)倉下面有很多分撥點(dian)。連接大(da)(da)倉之間(jian)、大(da)(da)倉與分撥點(dian)的(de)(de)(de)是(shi)三(san)個(ge)不(bu)同等級的(de)(de)(de)物(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)，干線物(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(中鐵(tie)物(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu))、支線物(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)和更為細化(hua)的(de)(de)(de)城市物(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)。整個(ge)物(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)承運商(shang)(shang)有三(san)百多家。這些大(da)(da)倉、分撥點(dian)、物(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)商(shang)(shang)全(quan)部(bu)與Dragon對接，每一訂單(dan)全(quan)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程都(dou)有嚴謹的(de)(de)(de)跟蹤。如(ru)此一來，國美物(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)從(cong)供(gong)應鏈到物(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)被梳理得非常明(ming)晰(xi)。

　　2012年5月，國(guo)美(mei)收購庫(ku)巴(ba)。庫(ku)巴(ba)與(yu)國(guo)美(mei)在(zai)線也分別有了(le)清(qing)晰的(de)(de)定位，“如果將庫(ku)巴(ba)比作一號商城，國(guo)美(mei)在(zai)線就是(shi)(shi)一號店。”楊念農如是(shi)(shi)說。兩(liang)者的(de)(de)融合成了(le)亟需解決的(de)(de)問題。戴爾服務先將已經在(zai)國(guo)美(mei)在(zai)線驗證實(shi)用的(de)(de)Dragon和ATG系統(tong)(tong)搬(ban)到(dao)了(le)庫(ku)巴(ba)。隨后(hou)從(cong)內部著(zhu)手改善(shan)系統(tong)(tong)，逐(zhu)步提升(sheng)倉儲物(wu)流(liu)的(de)(de)管理和第三方物(wu)流(liu)、支(zhi)付效率以及(ji)客戶體驗。此外，國(guo)美(mei)集(ji)團給(gei)予了(le)電商更大的(de)(de)支(zhi)持力度。原(yuan)來國(guo)美(mei)電商的(de)(de)大家電其實(shi)是(shi)(shi)經由(you)內部結算，從(cong)國(guo)美(mei)集(ji)團買了(le)再賣(mai)。如今統(tong)(tong)一由(you)集(ji)團采(cai)購，享受(shou)到(dao)集(ji)團優(you)惠(hui)的(de)(de)政策。這些舉(ju)措(cuo)在(zai)很大程度上(shang)，保障了(le)國(guo)美(mei)在(zai)線的(de)(de)運(yun)營。

　　積蓄破局

　　這只(zhi)是戴爾服務(wu)幫(bang)(bang)助中國企業(ye)電商(shang)(shang)之(zhi)路的(de)開始。之(zhi)后，戴爾服務(wu)又幫(bang)(bang)助錦江之(zhi)星、東(dong)風日產等企業(ye)搭建了電商(shang)(shang)平臺。居然之(zhi)家的(de)電商(shang)(shang)建設是其中的(de)一大亮點。

　　事實上(shang)，在居然在線的成立會上(shang)，居然之(zhi)家(jia)總裁汪林朋(peng)稱(cheng)“需要電(dian)(dian)商(shang)倒逼著(zhu)集團做(zuo)改變”。做(zuo)出這(zhe)(zhe)一決(jue)定，居然之(zhi)家(jia)花了兩年時間(jian)考慮(lv)，做(zuo)了三四個月的戰略規(gui)劃。這(zhe)(zhe)意味(wei)著(zhu)不僅僅創建一個新的渠道這(zhe)(zhe)么(me)簡單，從內部管理、流程乃至(zhi)整(zheng)個戰略層面(mian)都(dou)開始(shi)轉向電(dian)(dian)商(shang)。

　　隨(sui)著互聯網(wang)思維(wei)的(de)(de)引(yin)入，居(ju)(ju)然(ran)在線從(cong)一開始(shi)便是(shi)(shi)以獨立公司(si)出現。這相對于許(xu)多傳(chuan)統企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)是(shi)(shi)超前(qian)的(de)(de)。居(ju)(ju)然(ran)在線創辦階段將業(ye)(ye)(ye)務(wu)盡可能(neng)外包出去(qu)。此外，直招職業(ye)(ye)(ye)經理人，重新組建(jian)團(tuan)隊，而不是(shi)(shi)像萬達(da)、王府井或百勝等很多大企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)一樣，由公司(si)內(nei)部(bu)的(de)(de)副(fu)總或是(shi)(shi)信息(xi)部(bu)門主管(guan)牽頭做電(dian)(dian)商。“電(dian)(dian)子商務(wu)如果(guo)從(cong)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)做，那就還是(shi)(shi)擺脫不了原有的(de)(de)管(guan)理通(tong)道。”居(ju)(ju)然(ran)在線總經理汪(wang)小康如此對《環球企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)家》表示(shi)：“如果(guo)由內(nei)部(bu)人來(lai)管(guan)，頂層(ceng)管(guan)理在方(fang)向上有問(wen)題。因(yin)為(wei)他們不了解(jie)互聯網(wang)是(shi)(shi)如何做的(de)(de)，沒(mei)有感覺(jue)。”汪(wang)曾經在天貓負責家裝(zhuang)O2O，他認為(wei)線上的(de)(de)互聯網(wang)思維(wei)，與(yu)線下的(de)(de)傳(chuan)統行(xing)業(ye)(ye)(ye)思維(wei)應(ying)該雙向融合。但是(shi)(shi)這個過程(cheng)中(zhong)，線上向線下過渡更加困(kun)難。因(yin)為(wei)傳(chuan)統行(xing)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)需(xu)要更長(chang)時間的(de)(de)沉(chen)淀。

　　戴(dai)爾(er)(er)服(fu)務(wu)也量體裁(cai)衣地(di)多(duo)采用開源架(jia)構。與(yu)國美(mei)在(zai)線(xian)(xian)的(de)(de)做法不同(tong)，居然(ran)(ran)在(zai)線(xian)(xian)沒有太多(duo)營收(shou)壓力，所以制定的(de)(de)政策(ce)頗為靈活，先小步(bu)快(kuai)跑，將網站搭建起來，運營流程跑起來，通過運營改進。戴(dai)爾(er)(er)服(fu)務(wu)調研(yan)需求后，雙(shuang)方(fang)(fang)制定了三(san)(san)步(bu)走的(de)(de)策(ce)略，第(di)一階段(duan)選擇商家重疊(die)率達(da)到50%的(de)(de)北四(si)環旗(qi)艦店率先上線(xian)(xian)，第(di)二階段(duan)是在(zai)2014年年初擴展(zhan)到北京地(di)區，第(di)三(san)(san)階段(duan)輻射至全國。如此明確的(de)(de)互聯網風格讓他(ta)們(men)的(de)(de)決(jue)策(ce)以快(kuai)為主。這(zhe)也很(hen)好地(di)實(shi)現了2012年底居然(ran)(ran)在(zai)線(xian)(xian)和戴(dai)爾(er)(er)服(fu)務(wu)定下(xia)的(de)(de)目標：2013年“雙(shuang)11”上線(xian)(xian)。對(dui)于戴(dai)爾(er)(er)服(fu)務(wu)來說，顯(xian)然(ran)(ran)也很(hen)幸運。因為居然(ran)(ran)之家對(dui)電商之路保(bao)持了足夠的(de)(de)耐心，他(ta)們(men)計劃(hua)五(wu)年時間才(cai)真正談(tan)論盈利的(de)(de)方(fang)(fang)向。這(zhe)在(zai)眼(yan)下(xia)并不多(duo)見。

　　值得一(yi)提(ti)的(de)(de)是，戴(dai)爾服(fu)(fu)務對于O2O的(de)(de)理解。隨著(zhu)線(xian)上(shang)(shang)和線(xian)下(xia)的(de)(de)界限越(yue)來越(yue)模糊，線(xian)上(shang)(shang)業務毫無懸念(nian)地沖(chong)擊線(xian)下(xia)業務，這(zhe)是很(hen)(hen)多企(qi)業在電商之(zhi)路面臨的(de)(de)現實(shi)困境。戴(dai)爾對居然(ran)之(zhi)家的(de)(de)做法是“四個(ge)同(tong)一(yi)”：即(ji)同(tong)一(yi)經(jing)營主體，同(tong)一(yi)商品，同(tong)一(yi)價格(ge)，同(tong)一(yi)服(fu)(fu)務，為線(xian)上(shang)(shang)線(xian)下(xia)做了一(yi)個(ge)很(hen)(hen)清晰的(de)(de)定位，避免沖(chong)突(tu)。如(ru)蘇(su)寧、京(jing)東也都(dou)如(ru)此。

　　這樣的(de)(de)協同策略對國美(mei)同樣適(shi)用(yong)。以整合(he)(he)(he)會(hui)員(yuan)(yuan)卡為(wei)例(li)，國美(mei)將線下(xia)眾(zhong)多實體(ti)店派發的(de)(de)多種會(hui)員(yuan)(yuan)卡，集中導入線上，才(cai)能(neng)讓線上、線下(xia)的(de)(de)用(yong)戶(hu)體(ti)驗一(yi)致，但還只(zhi)是基礎的(de)(de)數據(ju)融合(he)(he)(he)，繼(ji)而最重(zhong)要的(de)(de)是業務(wu)模式的(de)(de)整合(he)(he)(he)。“如果(guo)業務(wu)模式不(bu)(bu)整合(he)(he)(he)，所有(you)的(de)(de)整合(he)(he)(he)都(dou)不(bu)(bu)會(hui)有(you)很好的(de)(de)效果(guo)。”楊(yang)念(nian)農告訴《環球企(qi)業家(jia)》：“換言之，面對挑戰，整個集團電商化是不(bu)(bu)可避免的(de)(de)。”