書名：《戰略三環：規劃、解碼和執行》
作者：王鉞
出版社：機械(xie)工(gong)業出版社

　　戰略三環是一本對企業管理者具有啟發性的書籍。基于多年的管理咨詢和實戰經驗，作者總結出一套適用于中國企業的PDE方法論，也被稱為戰略三環模型。Planning是以目標為核心的戰略規劃，Decoding是以行動和責任為核心的戰略解碼，Executing是以變革為核心的戰略執行。優秀的戰略是企業成功的前提，也是事半功倍的關鍵。

　　規劃

　　小而美的(de)企業在市(shi)(shi)場洪流中很難(nan)獨善其(qi)身。成(cheng)本(ben)攀升(sheng)，競(jing)(jing)爭加劇，從(cong)長遠角度來看，缺乏專利(li)保護，不具備成(cheng)本(ben)轉嫁能力，得(de)不到資本(ben)助力，“小而美”的(de)持續(xu)發展便成(cheng)為一(yi)個偽命(ming)題。一(yi)條具備高容量和成(cheng)長性(xing)的(de)賽道是(shi)維持或提升(sheng)市(shi)(shi)場占(zhan)有(you)率的(de)前提。圍繞核心(xin)競(jing)(jing)爭力拓展增(zeng)量市(shi)(shi)場，重(zhong)新定義增(zeng)長的(de)目標(biao)，是(shi)戰(zhan)略決策的(de)首要(yao)步驟。

　　無論是(shi)To B還是(shi)To C，都需要對所處市場的(de)生(sheng)命周期(qi)有清醒的(de)認識。在(zai)新(xin)興市場導入期(qi)，沒有足夠的(de)資金實力是(shi)很(hen)難(nan)一路領先的(de)。瞄準下(xia)游客(ke)戶或(huo)目標消費群(qun)體是(shi)企業(ye)發展(zhan)的(de)基(ji)石(shi)。另外，企業(ye)即便有幸處于(yu)市場快速成長(chang)期(qi)，自身的(de)核心(xin)競(jing)爭(zheng)力或(huo)規模優(you)勢是(shi)免于(yu)由成長(chang)期(qi)向波動期(qi)過(guo)渡時被淘汰出局的(de)基(ji)本條件。

　　戰略規劃是一個(ge)取舍的過程。企業(ye)要在(zai)眾多成功要素中(zhong)選擇最(zui)關鍵的三到五個(ge)，才可能實現抓(zhua)住(zhu)20%的事(shi)項產生80%的成果。由于(yu)市(shi)(shi)場(chang)(chang)形(xing)勢在(zai)不斷變(bian)化(hua)，作(zuo)者(zhe)認為VUCA（不穩定、不確定、復雜(za)、模糊）是市(shi)(shi)場(chang)(chang)的內生性質，所以無論是價值(zhi)導向(xiang)、需(xu)求(qiu)導向(xiang)抑或競爭力導向(xiang)，企業(ye)都需(xu)要把握市(shi)(shi)場(chang)(chang)趨勢，適時調(diao)整(zheng)企業(ye)成功要素。

　　筆者(zhe)曾經(jing)對(dui)日(ri)本(ben)商社的事業規劃做(zuo)過一些分(fen)析，面(mian)對(dui)數字經(jing)濟變革，日(ri)本(ben)各傳統商社和財閥紛(fen)紛(fen)進行結構調整。正如作者(zhe)所分(fen)享的“721”原(yuan)則所言，企業通(tong)常會將(jiang)50%-90%的投(tou)資用于(yu)穩定原(yuan)有核心業務的持續增(zeng)長(chang)，另外10%-50%的現(xian)金流向與(yu)戰略相關(guan)或成(cheng)長(chang)性(xing)強的新興行業（比如醫療(liao)、環保等）。

　　以日(ri)本住友(you)商事為例，該(gai)企業在2018年-2020年以ROE≥10%為有(you)(you)效性(xing)指標進行投資(zi)(zi)(zi)，其中(zhong)1萬(wan)億日(ri)元(yuan)(yuan)保(bao)守投資(zi)(zi)(zi)于(yu)(yu)原(yuan)有(you)(you)業務，3000億日(ri)元(yuan)(yuan)戰略投資(zi)(zi)(zi)于(yu)(yu)電(dian)商和(he)財務投資(zi)(zi)(zi)于(yu)(yu)新能源、電(dian)子(zi)信息及醫療，利(li)潤導(dao)向和(he)理(li)性(xing)布(bu)局使住友(you)商事始終(zhong)保(bao)持競(jing)爭優(you)勢(shi)。

　　在企業資源有限(xian)的(de)階段，在短板可以容忍的(de)情況下，企業應優先發展(zhan)具有競爭優勢(shi)的(de)產業。作(zuo)者以小型家電(dian)OEM轉戰膠囊咖啡機(ji)的(de)案例，生動展(zhan)示了(le)如何憑借制造能(neng)力的(de)優勢(shi)選(xuan)擇賽道(dao)、挖掘(jue)痛點、尋求盈利核心、拓展(zhan)渠道(dao)商并(bing)最終實現高(gao)額營收的(de)目標。

　　沒有可(ke)行性目標(biao)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)就(jiu)好(hao)像是市場中游走的(de)(de)風箏，觸不到(dao)理想的(de)(de)天空(kong)。一般(ban)情況(kuang)下，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)規模(mo)越(yue)壯(zhuang)大，發展越(yue)成熟，目標(biao)就(jiu)越(yue)保守，對(dui)風險(xian)的(de)(de)容忍度(du)就(jiu)越(yue)低。All-in通常(chang)是初創(chuang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)作風，在市場判斷無誤的(de)(de)情況(kuang)下，目標(biao)驅(qu)動反而會給初創(chuang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)帶(dai)來(lai)意(yi)想不到(dao)的(de)(de)成功。

　　解碼

　　戰略解碼(ma)實際上(shang)是一個(ge)理論(lun)結合實際的過(guo)(guo)程，是對(dui)戰略規(gui)劃的任(ren)務分派過(guo)(guo)程。全流(liu)程不(bu)僅需(xu)要(yao)剛性判斷，而且需(xu)要(yao)柔性溝通技(ji)巧和對(dui)節奏的恰當(dang)把控。

　　解碼(ma)首先需(xu)要企(qi)業(ye)各級人(ren)員對(dui)(dui)戰略地圖達(da)成(cheng)共識(shi)，在(zai)非(fei)一(yi)言堂的(de)企(qi)業(ye)文化中，多次的(de)溝通(tong)、辯論是必要的(de)；然(ran)后對(dui)(dui)戰略規劃進(jin)行(xing)細化，通(tong)過細致的(de)表述來(lai)描繪行(xing)動(dong)將(jiang)執(zhi)行(xing)在(zai)哪(na)一(yi)個層面（比(bi)如削減成(cheng)本的(de)內容(rong)是原材(cai)料還(huan)是人(ren)力等等），這需(xu)要企(qi)業(ye)負責人(ren)充分(fen)了解市(shi)場，對(dui)(dui)戰略手段(duan)有深入的(de)認識(shi)；最(zui)后，設立短期的(de)戰略目標(biao)，即當年(nian)的(de)必贏之仗，尤其要落實到時間、衡量標(biao)準及負責人(ren)，而(er)且在(zai)行(xing)動(dong)分(fen)解的(de)過程(cheng)中，要保(bao)證化學式的(de)實質性分(fen)解，而(er)不(bu)是簡(jian)單(dan)流(liu)程(cheng)化的(de)物(wu)理分(fen)解。

　　能(neng)夠合理運(yun)用戰略解碼的方法論的確能(neng)夠幫助企(qi)業提高運(yun)營能(neng)力(li)，實現(xian)高盈(ying)利。比如作(zuo)者(zhe)在(zai)東原(yuan)地產集(ji)團的親(qin)身經歷(li)便是一個好(hao)的例(li)證(zheng)。

　　執行

　　如果(guo)說戰略(lve)(lve)在(zai)選定市場領域時等同(tong)于選定了(le)賽(sai)道(dao)，那(nei)么(me)戰略(lve)(lve)執(zhi)行時就(jiu)必須面對“賽(sai)車”和“賽(sai)手(shou)”的(de)問(wen)題(ti)。“賽(sai)車”就(jiu)是組織系(xi)(xi)統(tong)，根(gen)據戰略(lve)(lve)行動(dong)的(de)需要及時調(diao)整包括掌控、架構、流程和機(ji)制在(zai)內的(de)組織系(xi)(xi)統(tong)，才(cai)能(neng)(neng)保證企(qi)業(ye)在(zai)選定的(de)賽(sai)道(dao)上(shang)按照(zhao)既定的(de)戰略(lve)(lve)方(fang)向高速(su)行駛。“賽(sai)手(shou)”就(jiu)是關(guan)鍵(jian)人才(cai)。根(gen)據戰略(lve)(lve)排兵(bing)布陣(zhen)，把合適的(de)人才(cai)放在(zai)戰略(lve)(lve)需要的(de)關(guan)鍵(jian)崗位上(shang)，才(cai)能(neng)(neng)讓“賽(sai)車”發(fa)揮最(zui)佳性能(neng)(neng)，實現“好(hao)馬配好(hao)鞍”。

　　戰略執行靠組(zu)織(zhi)、人才(cai)與文化(hua)(hua)。企(qi)業(ye)在(zai)成長(chang)的(de)各(ge)個階段均會面臨組(zu)織(zhi)變革、人才(cai)建設和文化(hua)(hua)融(rong)合的(de)難題。

　　企(qi)業要以提高業務質效為核心(xin)來(lai)變革組織(zhi)(zhi)架構。首當(dang)其(qi)沖是(shi)管控得當(dang)。眾所周知OFO小黃車對地區事業部過(guo)于寬松的(de)(de)管控給企(qi)業帶來(lai)了災難。其(qi)次架構設計應與業務戰略相契合(he)。阿里巴(ba)(ba)巴(ba)(ba)以釘釘為主要平臺構建了液(ye)態化組織(zhi)(zhi)架構，要求企(qi)業人員(yuan)具(ju)備相當(dang)的(de)(de)能力和成(cheng)熟度。精簡高效的(de)(de)運營流程(cheng)是(shi)錦(jin)上添花，需量身定制并快速固化。最后適當(dang)的(de)(de)獎勵機制（可(ke)以是(shi)股權、獎金(jin)或者晉升等(deng)）能夠產生積極作用，促進(jin)凝聚力的(de)(de)形(xing)成(cheng)。

　　人(ren)是戰(zhan)略(lve)和(he)執(zhi)行(xing)(xing)的最(zui)(zui)大連接點。應(ying)該大膽(dan)啟用有潛力(li)(li)的人(ren)才(cai)，人(ren)才(cai)標準(zhun)需要緊密結(jie)合(he)戰(zhan)略(lve)而(er)設(she)(she)定(ding)，再根(gen)據標準(zhun)對人(ren)才(cai)進行(xing)(xing)盤點，發掘明星員工和(he)中(zhong)(zhong)堅力(li)(li)量(liang)等。最(zui)(zui)后，設(she)(she)立測評/發展中(zhong)(zhong)心可以幫(bang)助企業對人(ren)才(cai)進行(xing)(xing)能(neng)力(li)(li)建(jian)設(she)(she)并匹配到最(zui)(zui)合(he)適的崗位中(zhong)(zhong)。

　　文(wen)化是企業壯大的(de)土壤(rang)。新老(lao)文(wen)化的(de)傳(chuan)承(cheng)與重(zhong)塑需要(yao)戰(zhan)略澄清來實現，且企業文(wen)化應與戰(zhan)略緊密(mi)結(jie)合。作者認為特定的(de)戰(zhan)略和新配置的(de)人才隊(dui)伍需要(yao)重(zhong)塑文(wen)化與氛圍(wei)，才能(neng)讓組織全(quan)員處于努(nu)力實現戰(zhan)略的(de)“求盈”狀態中。