一、國際投行財富管理業務的實踐經驗

　　2008年次貸危機(ji)以來，國(guo)際投行普遍開始壓縮傳統的“重(zhong)資產”資產負債表(biao)業務(wu)，重(zhong)點(dian)發展“輕型化(hua)”業務(wu)，而(er)在從“重(zhong)”到“輕”的轉型中，均以財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理作為(wei)戰略性業務(wu)。全球(qiu)前(qian)十(shi)大投行和前(qian)十(shi)大財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理機(ji)構(gou)的榜單(dan)也高(gao)度重(zhong)合。財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理因(yin)具備(bei)發展空(kong)間(jian)廣(guang)闊，財(cai)務(wu)價(jia)值突出（具有輕資產、高(gao)盈利(li)、低波動的財(cai)務(wu)優(you)勢），協(xie)同價(jia)值較大（可與投行、資管(guan)(guan)、交(jiao)易、信用、咨詢等多領(ling)域業務(wu)協(xie)同）等特(te)點(dian)，而(er)成為(wei)國(guo)際投行的一(yi)致選(xuan)項。

　　通過對摩(mo)根(gen)士丹(dan)利、瑞銀(yin)、摩(mo)根(gen)大(da)通、高(gao)盛等(deng)國(guo)際投行財(cai)富(fu)管理業務的成(cheng)功(gong)經驗進行提煉分析，本(ben)文(wen)總結(jie)出財(cai)富(fu)管理“一個核心”“三(san)大(da)能力”和“兩大(da)保障”的成(cheng)功(gong)經驗。

　　（一(yi)）一(yi)個核(he)心(xin)(xin)：以客戶(hu)為中心(xin)(xin)

　　客(ke)戶是財富管(guan)理(li)(li)業(ye)務的根本，滿(man)足客(ke)戶需求是財富管(guan)理(li)(li)發(fa)(fa)展的出(chu)發(fa)(fa)點和落腳點。國(guo)際投行(xing)財富管(guan)理(li)(li)的主流模(mo)式是“買(mai)方模(mo)式”，這是與國(guo)內財富管(guan)理(li)(li)商業(ye)模(mo)式最大的不同所在。

　　（二）三大能力

　　1．打造平臺化、配置化、差(cha)異化的產(chan)品能力(li)

　　國(guo)投投行財富(fu)管(guan)理形(xing)成(cheng)了平(ping)(ping)臺化(hua)、配(pei)(pei)置(zhi)化(hua)、差異化(hua)的產(chan)(chan)品能力(li)。“平(ping)(ping)臺化(hua)”是打造財富(fu)管(guan)理開放(fang)式貨架和(he)一攬(lan)子服務，打造開放(fang)式生態；“配(pei)(pei)置(zhi)化(hua)”是從單(dan)一產(chan)(chan)品轉向產(chan)(chan)品組合，形(xing)成(cheng)產(chan)(chan)品遴選(xuan)、資(zi)產(chan)(chan)配(pei)(pei)置(zhi)、量身定做的配(pei)(pei)置(zhi)能力(li)；“差異化(hua)”是指培育自身“差異化(hua)”的特(te)色產(chan)(chan)品。

　　2．培育(yu)優異的客戶服務(wu)能力

　　優異的(de)(de)(de)客戶服務(wu)能(neng)力是重(zhong)要法寶，一(yi)(yi)流的(de)(de)(de)投(tou)資(zi)顧(gu)問服務(wu)是重(zhong)要的(de)(de)(de)抓手。國際投(tou)行財富管(guan)理(li)均建立起一(yi)(yi)支高水準的(de)(de)(de)投(tou)資(zi)顧(gu)問隊伍(wu)，從銷售驅動轉(zhuan)向全(quan)過程服務(wu)驅動，通過優質的(de)(de)(de)“多對一(yi)(yi)”、顧(gu)問化服務(wu)，服務(wu)客戶一(yi)(yi)攬子的(de)(de)(de)財富管(guan)理(li)需求。

　　3．全譜系的(de)客戶觸達能力

　　國(guo)際(ji)投行財(cai)富(fu)管理具(ju)備全譜系的客戶觸達(da)能力。早年國(guo)際(ji)投行財(cai)富(fu)管理觸達(da)客戶主(zhu)要依賴(lai)投資(zi)顧問隊伍；次貸危機后，國(guo)際(ji)投行加快開(kai)拓(tuo)新的獲客渠道(dao)，特(te)別(bie)是大力開(kai)拓(tuo)零售渠道(dao)。

　　（三）兩大保障

　　1．組織協同(tong)能力

　　國際投(tou)行(xing)財富管理(li)之所(suo)以能(neng)夠(gou)最大化價值創造，離不(bu)開(kai)卓有成(cheng)效(xiao)(xiao)的(de)組(zu)織(zhi)協同。一(yi)是貫徹“一(yi)個公司(si)(si)”模式，統籌協調(diao)資管、投(tou)行(xing)、商行(xing)等集(ji)團(tuan)內部(bu)能(neng)力；“一(yi)個公司(si)(si)”還體現在成(cheng)本控制上，通過各業務條線共(gong)享基礎架構和中后臺服務，消除冗余組(zu)織(zhi)功(gong)能(neng)。二是從上層建筑變(bian)革層面，助力“一(yi)個公司(si)(si)”模式有效(xiao)(xiao)落實，包括采(cai)用矩陣式架構、設立專門協同部(bu)門、增加協同考核指標(biao)等。

　　2．科(ke)技賦能(neng)能(neng)力

　　科技賦能是(shi)財(cai)富管理業務的(de)(de)(de)秘(mi)密武器。近年(nian)來國(guo)際投(tou)(tou)行(xing)對(dui)數字化轉型(xing)和金融科技創(chuang)新的(de)(de)(de)投(tou)(tou)入(ru)占營(ying)業收入(ru)比重高達(da)9.5%，技術人才(cai)比例高達(da)30%。財(cai)富管理數字化轉型(xing)，對(dui)于既(ji)有業務，可以升(sheng)級優化投(tou)(tou)資(zi)顧問服務能力，優化客戶服務體驗，賦能投(tou)(tou)資(zi)管理和投(tou)(tou)研(yan)能力，提升(sheng)經營(ying)效率并有效降低(di)成本(ben)；對(dui)于增量(liang)業務，可以助(zhu)力機(ji)構有效營(ying)銷獲客，是(shi)提升(sheng)市場份(fen)額的(de)(de)(de)重要手(shou)段(duan)。

　　除(chu)以上因素外，國(guo)際投行(xing)財富管(guan)理業務(wu)發展較好，也與(yu)(yu)資本(ben)市(shi)場成(cheng)熟(shu)程度、養老(lao)金(jin)大(da)規模(mo)入市(shi)、監管(guan)體系與(yu)(yu)稅優政策等(deng)因素密不可分。

　　二、國內證券公司財富管理轉型和存在的問題

　　當前我國正(zheng)迎來與(yu)美(mei)國20世紀七八(ba)十(shi)年(nian)代極為相似(si)的財(cai)富管理歷史性發展機遇。財(cai)富管理模(mo)式下(xia)，銀行、證(zheng)券(quan)(quan)公司(si)、第(di)三方(fang)機構、保險、信托等(deng)各(ge)類(lei)機構積極參與(yu)，競(jing)爭(zheng)激(ji)烈(lie)。證(zheng)券(quan)(quan)公司(si)作為財(cai)富管理模(mo)式下(xia)的“新(xin)晉選手”，具有鮮(xian)明(ming)、確(que)定的差異化(hua)競(jing)爭(zheng)力。近年(nian)來我國證(zheng)券(quan)(quan)公司(si)財(cai)富管理業務逐漸起步并(bing)取得(de)了(le)一定進展，但在轉型過程中也出現了(le)一些問題(ti)。

　　（一）證券(quan)公司(si)財富管理業務具備差異化(hua)競(jing)爭力

　　財(cai)(cai)富管(guan)理(li)行業(ye)的業(ye)態演(yan)進主要經歷三(san)個階(jie)(jie)段(duan)(duan)：第一階(jie)(jie)段(duan)(duan)是(shi)“單一產(chan)品(pin)導(dao)向型(xing)(xing)”，以理(li)財(cai)(cai)、基(ji)金、信托、保險(xian)等(deng)金融產(chan)品(pin)銷售(shou)為(wei)主 ；第二(er)階(jie)(jie)段(duan)(duan)是(shi)“組合配(pei)置(zhi)導(dao)向型(xing)(xing)”，從客戶角度出發，通(tong)過配(pei)置(zhi)化、定制化進行理(li)財(cai)(cai)產(chan)品(pin)組合；第三(san)階(jie)(jie)段(duan)(duan)是(shi)“全權(quan)委托”，以客戶為(wei)中心，強調全生(sheng)命周期(qi)服務、境內外資產(chan)配(pei)置(zhi)，全面權(quan)衡(heng)資產(chan)的安全性(xing)、流動性(xing)、保值(zhi)增值(zhi)。國際投行財(cai)(cai)富管(guan)理(li)早已進入財(cai)(cai)富管(guan)理(li)“全權(quan)委托”階(jie)(jie)段(duan)(duan)，而我國財(cai)(cai)富管(guan)理(li)正處于(yu)“單一產(chan)品(pin)導(dao)向型(xing)(xing)”向“組合配(pei)置(zhi)導(dao)向型(xing)(xing)”轉型(xing)(xing)的階(jie)(jie)段(duan)(duan)。

　　目前銀(yin)行(xing)(xing)在(zai)(zai)國內(nei)財富管理行(xing)(xing)業中占據(ju)主導(dao)地(di)位，證券公司(si)正處于快速崛起階段。雖然證券公司(si)在(zai)(zai)客戶(hu)積(ji)累、品牌影響力和服務體系上(shang)與銀(yin)行(xing)(xing)、第三方機構(gou)存在(zai)(zai)一(yi)定差(cha)距，但其與資本市(shi)場關系最為密切，在(zai)(zai)投研能力、產品創設(she)、權(quan)益投資、人才隊伍(wu)上(shang)積(ji)淀豐厚，在(zai)(zai)國內(nei)財富管理市(shi)場上(shang)有(you)著獨(du)特的優勢。銀(yin)行(xing)(xing)、證券公司(si)、第三方機構(gou)對應(ying)不同能力的評價(jia)如(ru)表1所示。

　　表1：三類財富管理機構渠道力、產品力和服務力評價

　　資料來源：中銀證(zheng)券課(ke)題組研究(jiu)分(fen)析整理。

　　（二）國內證券(quan)公司(si)財富(fu)管(guan)理轉型存在的問題

　　1．市場層面

　　證券公司財富(fu)管(guan)(guan)理缺乏市場(chang)品牌和客(ke)戶(hu)認可。由于在客(ke)群(qun)、渠(qu)道(dao)、品牌、綜合(he)服務上的優勢，商業銀行一直占據財富(fu)管(guan)(guan)理市場(chang)的主(zhu)流地位(wei)。客(ke)戶(hu)更傾向于將證券公司作為股票交易的主(zhu)渠(qu)道(dao)，而非財富(fu)管(guan)(guan)理的主(zhu)渠(qu)道(dao)。

　　2．政策制度層面

　　當前(qian)我國證(zheng)券(quan)公司(si)財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)業(ye)(ye)(ye)務發(fa)展仍存(cun)在以下(xia)(xia)政策障(zhang)礙：一(yi)(yi)是證(zheng)券(quan)公司(si)賬(zhang)戶(hu)(hu)(hu)基礎功能缺(que)失(shi)，成為(wei)制約證(zheng)券(quan)公司(si)開展財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)、實現客戶(hu)(hu)(hu)資產(chan)聚集的(de)重要瓶頸。第(di)三方存(cun)管(guan)(guan)模式下(xia)(xia)，對(dui)標(biao)銀行(xing)(xing)(xing)和第(di)三方機構，證(zheng)券(quan)公司(si)賬(zhang)戶(hu)(hu)(hu)距(ju)離交易、理(li)(li)(li)財(cai)、投資、融(rong)資、支付的(de)全能型綜(zong)合金(jin)融(rong)賬(zhang)戶(hu)(hu)(hu)還有(you)(you)很大差(cha)距(ju)。二是證(zheng)券(quan)公司(si)賬(zhang)戶(hu)(hu)(hu)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)權(quan)限受限。證(zheng)券(quan)公司(si)對(dui)客戶(hu)(hu)(hu)資產(chan)只有(you)(you)建議(yi)權(quan)而沒有(you)(you)決策權(quan)，使得其無法(fa)按照行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)慣例“以客戶(hu)(hu)(hu)為(wei)中心”，并根據賬(zhang)戶(hu)(hu)(hu)規模收(shou)取固定管(guan)(guan)理(li)(li)(li)費。三是金(jin)融(rong)監管(guan)(guan)尺(chi)度不一(yi)(yi)，證(zheng)券(quan)公司(si)財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)在市場競爭(zheng)中可能處于劣(lie)勢地位。分業(ye)(ye)(ye)監管(guan)(guan)體(ti)制下(xia)(xia)，國內財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)缺(que)乏統(tong)一(yi)(yi)的(de)法(fa)律規范(fan)和制度體(ti)系，導(dao)致財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)內存(cun)在監管(guan)(guan)標(biao)準不一(yi)(yi)的(de)領域，而證(zheng)券(quan)業(ye)(ye)(ye)是監管(guan)(guan)最嚴的(de)金(jin)融(rong)子行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)之一(yi)(yi)。

　　3．證券(quan)公司自(zi)身層面

　　證券公(gong)司(si)(si)財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理(li)的專業能力(li)仍需培(pei)育(yu)。一是證券公(gong)司(si)(si)財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理(li)“以(yi)客戶(hu)為中心(xin)”的買方(fang)文化(hua)尚(shang)(shang)未(wei)形成，目前(qian)仍停留(liu)在“重(zhong)銷(xiao)售、輕服務(wu)”階(jie)段。二是證券公(gong)司(si)(si)財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理(li)人(ren)才短(duan)缺，專門(men)的財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理(li)人(ren)才隊伍(wu)剛(gang)剛(gang)建設，缺乏服務(wu)中高凈值客戶(hu)的能力(li)，證券公(gong)司(si)(si)總部的賦能能力(li)尚(shang)(shang)處(chu)于(yu)初級階(jie)段。三是證券公(gong)司(si)(si)組(zu)織協(xie)同(tong)能力(li)有待提高，大(da)部分部門(men)設置以(yi)模塊堆砌(qi)式為主，各業務(wu)線之間存在壁壘，協(xie)同(tong)難度較大(da)。

　　三、國際投行經驗對我國證券公司深化財富管理轉型的啟示

　　（一(yi)）一(yi)個(ge)核心：以客戶為中(zhong)心，打造(zao)買方文化(hua)

　　“以客(ke)戶(hu)(hu)為中(zhong)心，打(da)造買方文化”是(shi)財富管(guan)理(li)(li)能夠成功(gong)的(de)最關鍵要(yao)訣(jue)。一(yi)是(shi)要(yao)構建(jian)以客(ke)戶(hu)(hu)為中(zhong)心的(de)財富管(guan)理(li)(li)服務(wu)體(ti)系，做實客(ke)戶(hu)(hu)分層分類管(guan)理(li)(li)；二是(shi)要(yao)構建(jian)以客(ke)戶(hu)(hu)為中(zhong)心的(de)組織架(jia)構。

　　（二）加強三大(da)能力(li)建設

　　1．渠道力：外部導流、自導流、場景化(hua)獲客多措并舉

　　觸達客戶(hu)能力是財富管理的關(guan)鍵，應(ying)多措并舉做(zuo)(zuo)廣(guang)做(zuo)(zuo)深(shen)渠(qu)道。首(shou)先，以銀行(xing)地推與互聯網導(dao)流(liu)(liu)為代表的外部(bu)(bu)(bu)導(dao)流(liu)(liu)是證(zheng)券公(gong)司核心渠(qu)道之一。要做(zuo)(zuo)實銀行(xing)理財團隊(dui)激勵制(zhi)度，最(zui)大限度調動(dong)銀行(xing)團隊(dui)的積極性(xing)，同時提(ti)升外部(bu)(bu)(bu)導(dao)流(liu)(liu)的精準性(xing)和(he)性(xing)價(jia)比(bi)。其次，分支(zhi)機構是證(zheng)券公(gong)司服(fu)務客戶(hu)、提(ti)升客戶(hu)黏性(xing)的重要渠(qu)道。證(zheng)券公(gong)司總部(bu)(bu)(bu)應(ying)因地制(zhi)宜，對線下網點差異化(hua)布局，最(zui)大限度提(ti)升分支(zhi)機構的財富管理“支(zhi)點”效(xiao)用。最(zui)后，隨著自(zi)導(dao)流(liu)(liu)模式的逐漸興起，場景化(hua)獲(huo)客未來可期(qi)。互聯網平臺和(he)銀行(xing)最(zui)早提(ti)出“自(zi)導(dao)流(liu)(liu)生態”，近年來也為部(bu)(bu)(bu)分頭部(bu)(bu)(bu)證(zheng)券公(gong)司所嘗試，效(xiao)果仍有待觀察。

　　2．產品力(li)：打造“平臺化(hua)、配置(zhi)化(hua)、差異化(hua)”的產品體系

　　產品(pin)是(shi)(shi)財(cai)富(fu)管理(li)賴以生存的(de)載體。財(cai)富(fu)管理(li)三大核心能力中，產品(pin)是(shi)(shi)證(zheng)券(quan)公司最(zui)具(ju)競(jing)爭優勢的(de)領域，應打造(zao)“平(ping)臺化(hua)(hua)+配置(zhi)化(hua)(hua)+差異(yi)化(hua)(hua)”的(de)產品(pin)體系。一(yi)(yi)(yi)是(shi)(shi)平(ping)臺化(hua)(hua)，從賣方思維向(xiang)(xiang)買方思維轉(zhuan)型(xing)，以開(kai)放(fang)(fang)貨架為抓(zhua)手。目前(qian)一(yi)(yi)(yi)部分證(zheng)券(quan)公司已建(jian)立了(le)開(kai)放(fang)(fang)式貨架的(de)財(cai)富(fu)管理(li)產品(pin)體系，打造(zao)“平(ping)臺化(hua)(hua)”乃至開(kai)放(fang)(fang)性的(de)“生態圈”，邀請業內生態伙伴入住，為客戶(hu)提(ti)供更加豐(feng)富(fu)多元(yuan)的(de)服務(wu)。二是(shi)(shi)配置(zhi)化(hua)(hua)，從單(dan)一(yi)(yi)(yi)產品(pin)向(xiang)(xiang)產品(pin)組合轉(zhuan)型(xing)，以基金投顧(gu)為抓(zhua)手，從銷售單(dan)一(yi)(yi)(yi)產品(pin)轉(zhuan)向(xiang)(xiang)銷售“一(yi)(yi)(yi)籃(lan)子(zi)”產品(pin)配置(zhi)組合。三是(shi)(shi)差異(yi)化(hua)(hua)，圍繞(rao)證(zheng)券(quan)公司獨有(you)的(de)及跨(kua)一(yi)(yi)(yi)、二級(ji)市場的(de)資(zi)產定價和產品(pin)創設能力，構建(jian)起(qi)證(zheng)券(quan)公司財(cai)富(fu)管理(li)的(de)差異(yi)化(hua)(hua)競(jing)爭力，重點(dian)發揮(hui)“資(zi)管”“研究” “投行”“直投”“衍生品(pin)”等牌照(zhao)優勢。

　　3．服(fu)務力：全員(yuan)投顧化(hua)、投顧專業化(hua)、賦能一體化(hua)

　　投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)隊(dui)伍(wu)是(shi)證(zheng)券公司財富管理展業(ye)(ye)的(de)(de)重要(yao)(yao)(yao)(yao)抓手，打造一支高質量(liang)的(de)(de)投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)隊(dui)伍(wu)是(shi)財富管理轉型成功的(de)(de)關鍵一步。一是(shi)要(yao)(yao)(yao)(yao)大力提(ti)升投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)的(de)(de)“量(liang)”。目前業(ye)(ye)內投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)人員的(de)(de)數(shu)量(liang)和產能嚴重不(bu)足：按行(xing)業(ye)(ye)投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)和兩市投(tou)資(zi)(zi)者數(shu)量(liang)比例估算，1名投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)理論上要(yao)(yao)(yao)(yao)服務約(yue)2800名客(ke)戶，但(dan)根據以往經驗，一名投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)的(de)(de)正(zheng)常服務半(ban)徑(jing)大約(yue)只有(you)(you)400個(ge)客(ke)戶。二(er)是(shi)投(tou)顧(gu)(gu)(gu)(gu)專(zhuan)業(ye)(ye)化(hua)，大力提(ti)升投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)的(de)(de)“質”。目前投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)專(zhuan)業(ye)(ye)水平參差不(bu)齊，投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)不(bu)僅(jin)要(yao)(yao)(yao)(yao)有(you)(you)專(zhuan)業(ye)(ye)資(zi)(zi)格，還要(yao)(yao)(yao)(yao)有(you)(you)專(zhuan)業(ye)(ye)立場、專(zhuan)業(ye)(ye)序列，要(yao)(yao)(yao)(yao)有(you)(you)市場化(hua)的(de)(de)職業(ye)(ye)路(lu)線和考核機制(zhi)。三是(shi)賦能一體化(hua)，大力提(ti)升證(zheng)券公司總部的(de)(de)賦能能力。要(yao)(yao)(yao)(yao)確保(bao)大規模的(de)(de)投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)隊(dui)伍(wu)規范展業(ye)(ye)，集中資(zi)(zi)源建立“強總部”，有(you)(you)效賦能全轄投(tou)資(zi)(zi)顧(gu)(gu)(gu)(gu)問(wen)(wen)(wen)(wen)隊(dui)伍(wu)。

　　（三）夯(hang)實兩大保障力量(liang)

　　1．組織力(li)：組織架構、考核機制和協(xie)同能力(li)要發(fa)揮合力(li)

　　成功的(de)(de)(de)(de)(de)財(cai)(cai)富(fu)管理(li)(li)離(li)(li)不(bu)開優(you)秀的(de)(de)(de)(de)(de)組織協同(tong)能力(li)(li)，國內證(zheng)券公司應(ying)(ying)該在三(san)個方面(mian)(mian)重點(dian)發力(li)(li)：一是(shi)建立(li)以(yi)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)為(wei)(wei)中心的(de)(de)(de)(de)(de)財(cai)(cai)富(fu)管理(li)(li)組織架(jia)構(gou)。組織架(jia)構(gou)的(de)(de)(de)(de)(de)設置(zhi)沒有正確與否，只有是(shi)否以(yi)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)為(wei)(wei)中心、是(shi)否匹配公司自身的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)源稟賦和(he)(he)經營發展(zhan)戰略(lve)。二是(shi)建立(li)順(shun)應(ying)(ying)財(cai)(cai)富(fu)管理(li)(li)邏輯的(de)(de)(de)(de)(de)考核(he)機(ji)制(zhi)。應(ying)(ying)逐步轉向以(yi)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)資(zi)產(chan)保值增(zeng)值為(wei)(wei)導(dao)(dao)向，增(zeng)加“客(ke)(ke)戶(hu)(hu)資(zi)產(chan)規模（證(zheng)券資(zi)產(chan)/產(chan)品資(zi)產(chan)）”和(he)(he)“投顧(gu)服務的(de)(de)(de)(de)(de)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)資(zi)產(chan)規模增(zeng)值比例”等(deng)KPI指標。三(san)是(shi)重點(dian)培育多條線的(de)(de)(de)(de)(de)橫向協同(tong)能力(li)(li)、縱向的(de)(de)(de)(de)(de)戰略(lve)傳導(dao)(dao)與落地能力(li)(li)。證(zheng)券公司財(cai)(cai)富(fu)管理(li)(li)要做好，對上方面(mian)(mian)離(li)(li)不(bu)開主要股(gu)東的(de)(de)(de)(de)(de)有力(li)(li)支持和(he)(he)有效(xiao)傳導(dao)(dao)，對下方面(mian)(mian)離(li)(li)不(bu)開廣大業務一線的(de)(de)(de)(de)(de)有效(xiao)協同(tong)，分支機(ji)構(gou)的(de)(de)(de)(de)(de)高(gao)效(xiao)執行，要自上而下統(tong)一思(si)想、有效(xiao)傳導(dao)(dao)、上下同(tong)欲、久(jiu)久(jiu)為(wei)(wei)功。

　　2．科技力(li)：合適(shi)的數字化轉型路(lu)徑賦能財富管理全(quan)流(liu)程

　　證(zheng)(zheng)券(quan)公司(si)愈發重視數字(zi)化對于財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理轉型(xing)的戰略(lve)價(jia)值，將數字(zi)化提升至公司(si)戰略(lve)高度。數字(zi)化轉型(xing)不僅要持續加大(da)投(tou)入，更要“量體裁衣”，選擇適合(he)各(ge)家證(zheng)(zheng)券(quan)公司(si)實際情況的數字(zi)化路徑與投(tou)入水(shui)平，賦(fu)能(neng)財(cai)富(fu)管(guan)(guan)理前、中(zhong)、后(hou)(hou)端業(ye)務全流程。此外，還(huan)要建立完(wan)善(shan)數字(zi)化的后(hou)(hou)評價(jia)體系。

　　四、深化證券公司財富管理轉型的政策建議

　　（一）宏觀與(yu)監(jian)管方面

　　一是大力推進養老三支(zhi)柱(zhu)建設(she)和稅優政(zheng)策(ce)。借鑒國際(ji)經(jing)驗，發展(zhan)養老金體系三支(zhi)柱(zhu)，提升養老金權益投(tou)資比例，形成養老金與資本市場的良性(xing)互動，這將(jiang)是我國資本市場健康(kang)發展(zhan)、財富(fu)管(guan)理行業長(chang)期繁榮的根本。

　　二是推動(dong)財富管(guan)(guan)理金融監管(guan)(guan)趨于統一。財富管(guan)(guan)理行(xing)業(ye)實(shi)際上已經打通了金融的不同業(ye)態鏈條(tiao)，具有一定的混合經營(ying)特征，但(dan)在實(shi)際監管(guan)(guan)中存在一定程度(du)的碎片化。建議在現有分業(ye)監管(guan)(guan)框(kuang)架內，推行(xing)同類機(ji)構(gou)實(shi)現機(ji)構(gou)和功能分別監管(guan)(guan)，適度(du)統一不同監管(guan)(guan)部(bu)門對財富管(guan)(guan)理業(ye)務的監管(guan)(guan)標準。

　　三(san)是(shi)建立(li)健全投(tou)資(zi)顧問(wen)統一(yi)資(zi)質和行為(wei)管理。目前行業對投(tou)資(zi)顧問(wen)的管理還分割在不同(tong)的監管部門(men)及行業協(xie)會，因此有必要建立(li)健全對投(tou)顧人員的統一(yi)資(zi)質和行為(wei)管理。

　　（二）行業(ye)監管(guan)與創新方面

　　一(yi)是優(you)化(hua)構(gou)建證(zheng)(zheng)券公(gong)(gong)司(si)多層次賬戶(hu)(hu)體系。在現行三方存管體系的基(ji)礎上，支(zhi)持證(zheng)(zheng)券公(gong)(gong)司(si)加(jia)強(qiang)證(zheng)(zheng)券賬戶(hu)(hu)的功(gong)能(neng)型(xing)建設。允許(xu)具備條件的證(zheng)(zheng)券公(gong)(gong)司(si)拓(tuo)展(zhan)綜合賬戶(hu)(hu)管理(li)功(gong)能(neng)，進一(yi)步整(zheng)合證(zheng)(zheng)券公(gong)(gong)司(si)的股票、基(ji)金、融資(zi)融券、期(qi)權、衍生(sheng)品、貴金屬等(deng)各類(lei)型(xing)賬戶(hu)(hu)，分(fen)步驟(zou)拓(tuo)展(zhan)證(zheng)(zheng)券公(gong)(gong)司(si)賬戶(hu)(hu)的交(jiao)易、理(li)財、轉(zhuan)賬和支(zhi)付等(deng)基(ji)礎功(gong)能(neng)，持續探討豐富資(zi)金存管模式的可能(neng)性。

　　二是推動試(shi)點證(zheng)券(quan)公(gong)(gong)司(si)全權委(wei)(wei)托。建議(yi)明(ming)確(que)證(zheng)券(quan)公(gong)(gong)司(si)投(tou)資咨詢(xun)業務可以接受客(ke)戶全權委(wei)(wei)托，并分步(bu)持續推進。如采用(yong)(yong)試(shi)點穩步(bu)推開(kai)，設置高準入標(biao)準和“白(bai)名單(dan)”。同時探索(suo)為(wei)證(zheng)券(quan)公(gong)(gong)司(si)開(kai)展財富管理業務提供有全面(mian)支撐作用(yong)(yong)的過(guo)渡性牌照。

　　（三）產品與服(fu)務(wu)方面

　　一(yi)是優化完善(shan)金(jin)融產品(pin)治理架構和產品(pin)體系。持續(xu)完善(shan)財富管(guan)理產品(pin)治理架構，更好(hao)地防范利益(yi)沖突，保障客戶的利益(yi)不受(shou)侵害。持續(xu)豐富財富管(guan)理產品(pin)體系，鼓勵產品(pin)創新，給(gei)予一(yi)定“容錯”機制。

　　二是優化(hua)基(ji)金(jin)投(tou)顧試點。對證(zheng)券公司開展基(ji)金(jin)投(tou)顧業務(wu)給予更(geng)多的(de)鼓勵和引(yin)導；研究制定(ding)相關(guan)業務(wu)實施細(xi)則，統一規范(fan)指引(yin)，規范(fan)機構(gou)營銷，加快推進基(ji)金(jin)投(tou)顧業務(wu)的(de)標準化(hua)和常態化(hua)發展。

　　______

　　*  課題組簡(jian)介：課題負責(ze)人：金堅，工商管理(li)碩士(shi)，中銀國(guo)(guo)際證券股份(fen)有(you)(you)限公(gong)司(si)(si)戰(zhan)略規(gui)劃(hua)部總(zong)經理(li)。課題組成員(yuan)包括：齊瑞(rui)娟(juan)，金融學碩士(shi)，中銀國(guo)(guo)際證券股份(fen)有(you)(you)限公(gong)司(si)(si)戰(zhan)略規(gui)劃(hua)部總(zong)監；盧奕，法律(lv)碩士(shi)，中銀國(guo)(guo)際證券股份(fen)有(you)(you)限公(gong)司(si)(si)戰(zhan)略規(gui)劃(hua)部助理(li)總(zong)經理(li)；李錦兒、張榆、劉湘寧、胡(hu)亦辰、蔣(jiang)谷(gu)雨(yu)，均供職于中銀國(guo)(guo)際證券股份(fen)有(you)(you)限公(gong)司(si)(si)戰(zhan)略規(gui)劃(hua)部。

　　因篇幅有限(xian)，此處具體案例不展開介紹，各(ge)國際投行(xing)財富管理(li)業務歷年發展數據可查詢各(ge)公司官(guan)網年報(bao)。