在與(yu)東(dong)北亞煤炭交易中心(xin)（下簡(jian)稱“東(dong)煤”）簽署(shu)合同之前，包括楊(yang)念農（戴(dai)爾(er)服務副(fu)總裁）在內的戴(dai)爾(er)高(gao)管們已(yi)經來(lai)過東(dong)煤總部好(hao)多次。他們甚至還專(zhuan)門為此(ci)發起了(le)一個定制化的研討會，請來(lai)了(le)金融(rong)、物流(liu)等生態鏈上下游的合作伙伴，共同商(shang)(shang)量(liang)東(dong)煤的電子(zi)商(shang)(shang)務該如何開(kai)展。

　　這讓東(dong)煤(mei)上下有些驚(jing)喜，因為以它(ta)的體(ti)量和業(ye)務復雜的程度，本(ben)不(bu)應(ying)該是科技巨頭們瘋狂去(qu)爭搶的“燈塔式案例”。

　　而楊念農已經習慣了(le)這種方式(shi)，自從去年底(di)整個(ge)公司完(wan)成(cheng)了(le)組織架構的(de)調整之(zhi)后，他得到的(de)指令(ling)就變(bian)成(cheng)了(le)“加速”。他負責的(de)服(fu)務業務幾乎是(shi)戴爾(er)未來的(de)基礎，在(zai)私有化(hua)之(zhi)后，這個(ge)定位顯然更加明確。

　　他不(bu)得不(bu)從(cong)IBM手(shou)里去瘋狂(kuang)地搶單，這(zhe)意(yi)(yi)味著你只有比競爭對手(shou)們更(geng)加“饑渴(ke)”。所以，在東煤(mei)這(zhe)樣(yang)的(de)(de)客戶上(shang)，戴(dai)爾愿意(yi)(yi)投(tou)入更(geng)多的(de)(de)資源，這(zhe)反而是其他廠(chang)商無法做到的(de)(de)。而往(wang)往(wang)這(zhe)種(zhong)更(geng)加定(ding)制化的(de)(de)服(fu)務，會為戴(dai)爾贏(ying)得那(nei)些(xie)猶豫不(bu)決的(de)(de)傳統廠(chang)商的(de)(de)合同。

　　“變形”

　　實際上，戴爾的(de)(de)組織架構調整在(zai)私有(you)化之(zhi)前(qian)就(jiu)已經完成(cheng)(cheng)了。按照(zhao)業務分(fen)(fen)成(cheng)(cheng)了企業解決(jue)方案、軟件、服務、終端用戶計算四個部門，這只是橫向(xiang)的(de)(de)劃分(fen)(fen)，縱(zong)向(xiang)的(de)(de)標準則按照(zhao)客戶和(he)行業來(lai)分(fen)(fen)。這與(yu)之(zhi)前(qian)的(de)(de)戴爾有(you)天壤之(zhi)別，它(ta)們原(yuan)來(lai)只有(you)縱(zong)向(xiang)的(de)(de)劃分(fen)(fen)，畢竟那(nei)時候并(bing)沒(mei)有(you)諸如服務這樣的(de)(de)新(xin)業務。

　　而且(qie)前(qian)端的(de)銷售(shou)(shou)(shou)人員被完全(quan)整合在一(yi)起，由統一(yi)的(de)銷售(shou)(shou)(shou)團隊管(guan)理著不同(tong)的(de)業務部門。他們(men)也擁有了更大的(de)授權，在區(qu)域市場，他們(men)完全(quan)可以自己(ji)制定有針(zhen)對性(xing)的(de)銷售(shou)(shou)(shou)策略(lve)。

　　這個新的(de)架(jia)構并沒有因(yin)為私有化而發生任何的(de)改變，在邁克爾·戴爾于2007年重(zhong)任戴爾CEO時，他就(jiu)夢想著(zhu)(zhu)(zhu)讓公司朝著(zhu)(zhu)(zhu)這個方向去(qu)走，因(yin)為這意味著(zhu)(zhu)(zhu)公司可以更(geng)加接近(jin)用戶(hu)的(de)真(zhen)實需(xu)求(qiu)。

　　而這個(ge)龐大的體系調整看上(shang)去(qu)正在發生效應。“過(guo)去(qu)服務部門也(ye)有(you)自(zi)己的銷售團(tuan)隊(dui)，我(wo)們不那么關(guan)心硬(ying)件，只要買我(wo)們的服務，哪怕你用(yong)的是(shi)IBM的硬(ying)件產品(pin)。”楊念(nian)農稱。

　　但現(xian)在戴爾(er)的銷(xiao)售體系“下沉”了到客戶經(jing)理，客戶經(jing)理會收集(ji)客戶所有(you)的需(xu)求，然后在后端協調相(xiang)關(guan)的資源。這(zhe)些需(xu)求有(you)可能(neng)包括硬件(jian)、軟(ruan)件(jian)和服務(wu)，戴爾(er)就會組織相(xiang)關(guan)的團(tuan)隊(dui)跟進(jin)。

　　“所以(yi)(yi)在做銷售(shou)時(shi)，可(ke)以(yi)(yi)由硬件把服(fu)務(wu)帶進去，同樣也可(ke)以(yi)(yi)反過來。比如我們先接了戰略(lve)規劃，那(nei)么到了IT實施時(shi)，我們就可(ke)以(yi)(yi)跟客戶(hu)(hu)建議采用(yong)戴(dai)爾的(de)硬件。”楊念農稱，“從客戶(hu)(hu)的(de)角度(du)講，如果我從一個供應商那(nei)里(li)能(neng)買到所有的(de)產品(pin)，會(hui)省很(hen)多的(de)錢，同時(shi)工作的(de)協同效應也會(hui)放(fang)大。”

　　這只是非(fei)常(chang)理想的(de)狀態，從(cong)軟硬(ying)兩端切(qie)入用(yong)戶，但實際(ji)上，戴爾(er)真正(zheng)吸引用(yong)戶的(de)還(huan)是硬(ying)件。在這一(yi)點(dian)上，邁克爾(er)·戴爾(er)看得很(hen)清楚，“硬(ying)件（主要(yao)指PC和服(fu)務(wu)器）仍然是接近新客戶的(de)一(yi)個好(hao)門戶。”

　　戴(dai)爾甚至在采用一(yi)種相對極(ji)端(duan)的銷售模(mo)式，就(jiu)是在硬件上盡可能地讓利，而(er)后(hou)通過服務來贏(ying)得利潤。尤其是在PC上，在戴(dai)爾作為上市公司的最(zui)后(hou)一(yi)個(ge)財季(ji)（2013年(nian)Q2）里，全(quan)世界都感受(shou)到了(le)戴(dai)爾搶市場(chang)的勁頭。雖然當季(ji)凈利潤同比(bi)銳減了(le)72％，但PC的市場(chang)份(fen)額提升(sheng)了(le)一(yi)個(ge)百分點(dian)，這是戴(dai)爾近三年(nian)來最(zui)大的增(zeng)幅(fu)。

　　它(ta)借此可以(yi)接觸到更多的(de)企業客戶，這是進一步(bu)銷售利潤豐(feng)厚的(de)軟件和服務的(de)基(ji)礎。“今年我(wo)們(men)越(yue)來(lai)越(yue)多地(di)接到來(lai)自硬件團隊(dui)提(ti)供(gong)的(de)潛在服務機(ji)會，他(ta)們(men)非常渴望我(wo)們(men)能提(ti)供(gong)咨詢或者是更多的(de)幫助。”楊念農稱(cheng)。

　　這也(ye)是戴爾一(yi)直沒有放(fang)棄(qi)PC的原因所在，它一(yi)直在改造PC，使得這個業務不會(hui)成(cheng)為(wei)(wei)公司的累贅。兩年前，戴爾宣布要在三年內(nei)削減成(cheng)本20億美元，其中(zhong)一(yi)半來自于PC業務。而(er)為(wei)(wei)了達到這一(yi)目標，戴爾甚至大(da)規模(mo)地采用(yong)分銷(xiao)模(mo)式，這種按銷(xiao)售預期生產然后存貨待售（build-to-inventory）的模(mo)式比直銷(xiao)更節省成(cheng)本，聯想就是借此成(cheng)為(wei)(wei)全球最大(da)的PC制造商的，而(er)且利(li)潤(run)率也(ye)隨著規模(mo)的擴大(da)持續上升。

　　收購的魔力

　　但這只是(shi)一(yi)(yi)個“敲門磚(zhuan)”，并不會起(qi)到決定性作用。道理很簡單(dan)，如(ru)今和戴爾站在同一(yi)(yi)個戰場上的(de)對手(shou)，不管(guan)是(shi)IBM、惠(hui)普，還是(shi)亞馬遜，都不是(shi)沒有硬件基礎的(de)。而且(qie)以戴爾這樣的(de)量級(ji)，它的(de)目(mu)標一(yi)(yi)定是(shi)端到端的(de)服(fu)務(wu)，可它現在還明(ming)顯存在差(cha)距(ju)。

　　原戴(dai)爾全球副總裁容永康曾說(shuo)(shuo)道：“我們(men)已經(jing)把銷售隊伍變成以行(xing)業為主導(dao)的，但(dan)是那時候(hou)的解決方案還(huan)是以硬件為主。客戶希望我們(men)能(neng)幫助他(ta)們(men)把過去小型機上的一些東西遷移到開放(fang)式的平臺上，但(dan)是我們(men)并沒有這(zhe)種(zhong)應用遷移的技術和(he)能(neng)力。”類似的例子還(huan)有很多(duo)，對(dui)于戴(dai)爾來說(shuo)(shuo)，這(zhe)比賣PC要復(fu)雜得(de)多(duo)。

　　其實戴(dai)爾內(nei)部(bu)一(yi)直希望在服(fu)務(wu)領域也(ye)建立(li)一(yi)個流程，但這是一(yi)個相對靈活的(de)業務(wu)，很難(nan)像之前的(de)制造(zao)(zao)業那樣，只(zhi)要(yao)嚴格把控成本就(jiu)能及格。戴(dai)爾現在的(de)做法有些類似于咨詢公司，各(ge)垂(chui)直行業的(de)中心不再(zai)局(ju)限于總部(bu)，比如65%的(de)制造(zao)(zao)業務(wu)都來自于中國，因此(ci)中國就(jiu)成了戴(dai)爾制造(zao)(zao)業業務(wu)的(de)“總部(bu)”。

　　而(er)且，各國(guo)相關業(ye)務(wu)的(de)(de)負責人并不因此必(bi)須向中國(guo)匯報(bao)。他們被要求挖掘當地可(ke)以復制到全球的(de)(de)案例，集中在一起(qi)研究，如(ru)(ru)果可(ke)行，再(zai)向總部(bu)爭(zheng)取一些資源，把它變成一個(ge)可(ke)以復制的(de)(de)解(jie)(jie)決方案。如(ru)(ru)今，戴爾(er)將近(jin)一半的(de)(de)人在做(zuo)跟(gen)服務(wu)相關的(de)(de)工作，而(er)且很大一部(bu)分的(de)(de)資源都用在了解(jie)(jie)決方案的(de)(de)研發上。

　　但這依然不(bu)是一個快速解(jie)決問題(ti)的方式，通過(guo)流程(cheng)來(lai)完善(shan)業務(wu)勢必會(hui)影響戴爾(er)(er)的節奏，而(er)在(zai)云計(ji)算等新技術的推動(dong)下，IBM等廠商(shang)已經在(zai)企業級市(shi)場(chang)上走得很遠。邁克爾(er)(er)·戴爾(er)(er)還(huan)是會(hui)倚重于(yu)收(shou)(shou)購。近五年來(lai)，戴爾(er)(er)總(zong)共收(shou)(shou)購了(le)30多家公司，幾乎(hu)全部集(ji)(ji)中在(zai)服(fu)務(wu)領域。完成私有化(hua)之后，有針對(dui)性的收(shou)(shou)購應該會(hui)更(geng)加(jia)密集(ji)(ji)。

　　而(er)且戴爾自認為(wei)在(zai)(zai)(zai)收購上已經找(zhao)到了一個(ge)相(xiang)對合理的(de)(de)(de)方(fang)法論(lun)。它的(de)(de)(de)收購對象多(duo)是那些規(gui)模(mo)在(zai)(zai)(zai)1億到2億美金的(de)(de)(de)公司，且在(zai)(zai)(zai)相(xiang)關領域有(you)很好的(de)(de)(de)產品，但(dan)(dan)是缺乏客戶或經銷商(shang)渠道，這(zhe)些都是戴爾可以給予的(de)(de)(de)。這(zhe)其中的(de)(de)(de)一個(ge)例子就(jiu)是EqualLogic，收購之前，這(zhe)家公司在(zai)(zai)(zai)全(quan)球(qiu)有(you)3000個(ge)客戶，而(er)在(zai)(zai)(zai)中國沒有(you)一個(ge)。但(dan)(dan)現在(zai)(zai)(zai)，它在(zai)(zai)(zai)全(quan)球(qiu)有(you)超過(guo)5萬(wan)個(ge)客戶。

　　包括邁克爾(er)·戴(dai)(dai)爾(er)在內(nei)的戴(dai)(dai)爾(er)高管們時常會在公(gong)開場合提(ti)到，被戴(dai)(dai)爾(er)收(shou)購的公(gong)司(si)往(wang)(wang)往(wang)(wang)會迅速地盈利，而且它們也讓自己(ji)看上去像是戴(dai)(dai)爾(er)解決方(fang)案中的一部分。

　　結(jie)果就(jiu)是(shi)在(zai)一些領域(yu)，比(bi)如(ru)電子商(shang)務，戴爾已經可以提供(gong)相對完善的解(jie)決方案了。比(bi)如(ru)在(zai)東煤(mei)的案子上(shang)，戴爾的團隊甚至在(zai)思考如(ru)何在(zai)新(xin)的框架中，給傳(chuan)統(tong)的渠道商(shang)找(zhao)到(dao)新(xin)的位(wei)置。“對于(yu)制造業(ye)來說，前端下(xia)了單，進(jin)入生產(chan)環節之后(hou)就(jiu)牽扯到(dao)非常多上(shang)游的零部件廠商(shang)。這牽扯到(dao)整條供(gong)應鏈，傳(chuan)統(tong)行業(ye)轉電子商(shang)務的挑戰就(jiu)在(zai)這個地方。”楊念農(nong)稱。

　　戴爾(er)中國(guo)團(tuan)隊在新業務上的(de)策(ce)略(lve)正在得到總部高層的(de)肯定。在今年至少兩次(ci)的(de)來華(hua)過程中，邁克爾(er)·戴爾(er)都密集地見了各個(ge)行業客(ke)戶。4月，在一(yi)(yi)個(ge)由100多個(ge)中國(guo)客(ke)戶參與的(de)聚會上，他表現出了異乎尋常的(de)熱情，“他說個(ge)不(bu)停，生怕客(ke)戶會錯過任何(he)一(yi)(yi)個(ge)細節(jie)。”一(yi)(yi)個(ge)與會者這樣形容這位那時已經身陷私有化風波的(de)CEO。

　　在最(zui)近一次在中(zhong)國的公開(kai)露面上（8月中(zhong)國舉(ju)行(xing)的戴爾高峰論壇(tan)），邁(mai)克爾·戴爾毫不掩飾(shi)對(dui)中(zhong)國市場的野(ye)心(xin)，“這里是經濟最(zui)活躍的市場，我們肯定(ding)會(hui)加大(da)投資。”據透露，除了已有的四個解決方案(an)中(zhong)心(xin)設在亞洲之外，還會(hui)有新(xin)的業務中(zhong)心(xin)會(hui)設在中(zhong)國。

　　而對于楊念(nian)農這樣的“拓荒(huang)者”來說，老板的壓力已經放在眼前(qian)了。“高層提到最多(duo)的詞就(jiu)是(shi)‘加速’，這幾乎是(shi)私(si)有化最核心的詞。”楊念(nian)農稱。