書名：《3M的腦神經管理》
作者：[日]大久保孝俊
出版(ban)社：東方出版(ban)社

　　美(mei)國(guo)明尼蘇達礦務及制造業公司(si)(si)（通常簡稱“3M公司(si)(si)”），以(yi)敏于創(chuang)新(xin)、產品(pin)繁(fan)多(duo)而著稱。在(zai)許多(duo)產品(pin)品(pin)類中，3M品(pin)牌已成為品(pin)質可靠的代名(ming)詞，比如醫用口(kou)罩、護(hu)目鏡、空氣凈化器(qi)等(deng)。今年初新(xin)冠疫情爆發以(yi)后，3M公司(si)(si)向武漢市捐贈了部分醫用、防護(hu)口(kou)罩和(he)護(hu)目鏡。國(guo)內(nei)一些(xie)網友也投桃報(bao)李，特地(di)通過3M電商旗艦店(dian)選購商品(pin)，他們驚奇地(di)發現(xian)這家(jia)公司(si)(si)的產品(pin)包羅萬(wan)象，幾乎(hu)延伸到(dao)生產、生活的方方面面。他們的創(chuang)新(xin)奧秘在(zai)哪里？

　　3M的“15%文化”

　　在(zai)談到3M公司的(de)創(chuang)(chuang)(chuang)新奧秘和(he)創(chuang)(chuang)(chuang)新活力時(shi)，人們總會提(ti)到該(gai)公司的(de)“15%文(wen)化(hua)”，即3M公司允許員工(gong)(gong)(gong)將(jiang)15%的(de)工(gong)(gong)(gong)作時(shi)間花費在(zai)自(zi)己(ji)感(gan)興(xing)趣的(de)創(chuang)(chuang)(chuang)新方向(xiang)、領(ling)域和(he)產品上。盡管(guan)“15%文(wen)化(hua)”顯示(shi)出公司與員工(gong)(gong)(gong)之間的(de)高度互(hu)信，但在(zai)3M公司、谷歌公司之外的(de)其他多(duo)數企業卻鮮有成(cheng)功(gong)案例。

　　3M公司的日(ri)本分支機(ji)構(gou)日(ri)本3M的執行董(dong)事大久(jiu)保孝俊在(zai)其所著的《3M的腦神經管(guan)理》一書中指出，15%這一數據并非(fei)嚴(yan)密(mi)的數值(zhi)，也(ye)就是說(shuo)，只(zhi)要在(zai)不影響公司分配工作完成的情況下(xia)，員(yuan)工分配在(zai)自己感興趣事情的時間(jian)甚至可(ke)以提高到20%以上(shang)。

　　為(wei)什么(me)要賦(fu)予員工在(zai)(zai)工作時間(jian)(jian)(jian)內自由(you)支(zhi)配時間(jian)(jian)(jian)的(de)(de)權(quan)利？作者稱在(zai)(zai)3M公(gong)司(si)的(de)(de)產(chan)品(pin)中(zhong)，便利貼(tie)、防塵口罩(zhao)等(deng)都十分常見(jian)，其(qi)它許多(duo)產(chan)品(pin)之所以(yi)會讓(rang)人(ren)們(men)覺得熟悉(xi)，就(jiu)是(shi)因為(wei)這家公(gong)司(si)長期以(yi)來在(zai)(zai)美國(guo)、日本(ben)(ben)、中(zhong)國(guo)等(deng)市(shi)場都力求(qiu)產(chan)品(pin)貼(tie)近(jin)客(ke)戶(hu)，不(bu)斷探求(qiu)已知和(he)潛在(zai)(zai)的(de)(de)客(ke)戶(hu)需求(qiu)。換句話(hua)說，3M公(gong)司(si)的(de)(de)創(chuang)(chuang)新奧秘在(zai)(zai)于，通過賦(fu)予員工自由(you)支(zhi)配時間(jian)(jian)(jian)的(de)(de)權(quan)利，讓(rang)員工在(zai)(zai)完(wan)成本(ben)(ben)職(zhi)工作之外(wai)，積極主動(dong)地(di)貼(tie)近(jin)市(shi)場，傾聽用戶(hu)需求(qiu)，再(zai)利用自由(you)時間(jian)(jian)(jian)來開(kai)發創(chuang)(chuang)意產(chan)品(pin)。這意味著，“15%文化”并不(bu)是(shi)簡單地(di)劃分出(chu)員工完(wan)成本(ben)(ben)職(zhi)工作、自我驅動(dong)創(chuang)(chuang)新的(de)(de)時間(jian)(jian)(jian)安排，而(er)是(shi)確(que)保創(chuang)(chuang)新、創(chuang)(chuang)意與(yu)執行的(de)(de)有(you)效結(jie)合，而(er)這一過程自始至終都沒(mei)有(you)脫離員工對(dui)客(ke)戶(hu)需求(qiu)的(de)(de)把握。

　　作者強調(diao)(diao)，創新(xin)并不等(deng)同于技術(shu)革(ge)新(xin)。3M公司的例子更是(shi)說明(ming)了，在顯著(zhu)的技術(shu)革(ge)新(xin)之(zhi)外，通過有效的技術(shu)應用、改良(liang)和管理調(diao)(diao)整等(deng)手段，可(ke)以促(cu)成新(xin)的創新(xin)成果。而(er)這(zhe)種漸進式、局部性、功能性的創新(xin)，與顯著(zhu)的技術(shu)革(ge)新(xin)具有互補性。

　　盡管漸進式、局部(bu)性(xing)(xing)、功能(neng)性(xing)(xing)創新的(de)(de)難度大大低(di)于技(ji)術革新，但同樣需(xu)要試錯(cuo)。且工作(zuo)時間內的(de)(de)微創新，其成果屬(shu)于公(gong)司(si)。“15%文化”、貼近客戶需(xu)求(qiu)的(de)(de)創新，主要受益者是(shi)公(gong)司(si)，這必定(ding)需(xu)要很好地調動員(yuan)工的(de)(de)積極(ji)性(xing)(xing)。

　　允許犯錯 給予試錯

　　《3M的腦(nao)神經管理(li)》介紹了3M公司在創新(xin)(xin)管理(li)、創新(xin)(xin)人才激勵等(deng)方面的制度化經驗，對于日(ri)本、中國(guo)等(deng)國(guo)家的廣(guang)大企業具(ju)有重要借鑒意義。3M公司為了促(cu)進創新(xin)(xin)、發揮員工自主(zhu)性，建(jian)立了獨具(ju)特(te)色的創新(xin)(xin)文化和制度體系，企業為員工創新(xin)(xin)提(ti)供充沛的技(ji)術(shu)和資源支持(chi)。

　　3M公(gong)(gong)司(si)(si)內(nei)(nei)部(bu)將技(ji)術(shu)(shu)納入到研(yan)磨材料(liao)、成形加工等46個(ge)技(ji)術(shu)(shu)平臺(tai)，分為材料(liao)、工序、機能、應用四個(ge)大(da)類，公(gong)(gong)布在(zai)內(nei)(nei)網上，技(ji)術(shu)(shu)人員可(ke)自(zi)(zi)由查詢(xun)使用。3M公(gong)(gong)司(si)(si)鼓勵員工靈活(huo)運用、模(mo)仿公(gong)(gong)司(si)(si)已有(you)技(ji)術(shu)(shu)，將已有(you)技(ji)術(shu)(shu)與新開發(fa)技(ji)術(shu)(shu)進(jin)行重組。該(gai)公(gong)(gong)司(si)(si)員工在(zai)調用內(nei)(nei)部(bu)技(ji)術(shu)(shu)、征詢(xun)公(gong)(gong)司(si)(si)內(nei)(nei)部(bu)其他專(zhuan)家意見方(fang)面，具(ju)有(you)空前的(de)自(zi)(zi)由度。3M公(gong)(gong)司(si)(si)最知名的(de)產品便利貼，就是受惠(hui)于上述(shu)機制的(de)創(chuang)新成果。

　　推(tui)動(dong)創(chuang)(chuang)新、發揮員(yuan)(yuan)工(gong)自主性，很重(zhong)要的(de)一點就(jiu)是(shi)要賦予員(yuan)(yuan)工(gong)（不僅僅是(shi)管理(li)崗位員(yuan)(yuan)工(gong)）試錯(cuo)的(de)空間和機(ji)會(hui)，員(yuan)(yuan)工(gong)在(zai)(zai)創(chuang)(chuang)新過(guo)程中可以不受職務(wu)上(shang)的(de)上(shang)級(ji)的(de)干涉(she)。因(yin)此，3M公司(si)員(yuan)(yuan)工(gong)才會(hui)在(zai)(zai)走訪客(ke)戶的(de)過(guo)程中，注重(zhong)觀(guan)察技術(shu)應(ying)用場景(jing)，致力于找出潛在(zai)(zai)需求。

　　這本(ben)書之所以定名(ming)為《3M的腦神經管理》，指的就是3M公司的管理并不(bu)是簡單地建立在科學(xue)、績(ji)效基礎上的管理，而(er)是充分尊重人(ren)的情感、遵循(xun)人(ren)的思維特性和行(xing)為特點，甚至在管理中主動引入了腦科學(xue)。

　　舉例來說，3M公司希望員工(gong)的(de)工(gong)作狀(zhuang)態(tai)和(he)心(xin)態(tai)從(cong)“必須（Must）”轉變為“想(xiang)要（Want）”，他們注意(yi)(yi)到“必須（Must）”往往帶(dai)來壓(ya)(ya)力，讓執行者大(da)腦中心(xin)區域(yu)感(gan)到緊張；而“想(xiang)要（Want）”是大(da)腦邊緣系統(tong)的(de)活躍，是從(cong)壓(ya)(ya)力中解放出來的(de)內心(xin)狀(zhuang)態(tai)，這一狀(zhuang)態(tai)容(rong)易(yi)刺激創意(yi)(yi)，也更容(rong)易(yi)調動興趣(qu)。而立足(zu)于腦科學，要讓企業(ye)設定(ding)的(de)指標從(cong)“必須（Must）”轉變為“想(xiang)要（Want）”，要經過三個(ge)階段：延伸性的(de)目(mu)標設定(ding)；給予包括(kuo)精神層面在內的(de)各種(zhong)支持；合理(li)的(de)評價和(he)回報(bao)。

　　延伸性的目(mu)標(biao)設定(ding)，要(yao)(yao)(yao)比(bi)簡(jian)單的目(mu)標(biao)更(geng)難達成(cheng)，更(geng)可能(neng)讓人受(shou)挫。所以，要(yao)(yao)(yao)設定(ding)這類目(mu)標(biao)，要(yao)(yao)(yao)防止目(mu)標(biao)數值過于偏離實際，要(yao)(yao)(yao)通過反復(fu)探尋和磋商以后(hou)科(ke)學設定(ding)。但要(yao)(yao)(yao)促(cu)成(cheng)員工(gong)(gong)成(cheng)長(chang)，這類目(mu)標(biao)更(geng)可能(neng)激(ji)發斗志，尤其是其目(mu)標(biao)與客戶(hu)需求或(huo)“痛點(dian)”相關時。在這一(yi)過程中，領(ling)導(dao)者要(yao)(yao)(yao)注重(zhong)向員工(gong)(gong)解釋為(wei)何要(yao)(yao)(yao)設定(ding)這樣(yang)的目(mu)標(biao)，要(yao)(yao)(yao)在節奏緊(jin)張的工(gong)(gong)作狀態中營造良好(hao)的合作氛圍。

　　促進(jin)員(yuan)工創(chuang)新(xin)，企業(ye)往(wang)(wang)往(wang)(wang)會陷(xian)入(ru)一(yi)種不(bu)知道如何產生新(xin)創(chuang)意(yi)的(de)(de)僵局。作者稱腦科學研(yan)究的(de)(de)經驗(yan)認為，產生創(chuang)意(yi)的(de)(de)源泉(quan)是(shi)實際經驗(yan)，可以通過技術論(lun)壇、團隊交流、模擬賽事等方式來釋放相關的(de)(de)無意(yi)識記憶(yi)。作者指出，許多創(chuang)新(xin)創(chuang)業(ye)企業(ye)的(de)(de)創(chuang)始(shi)人、技術研(yan)發團隊成員(yuan)往(wang)(wang)往(wang)(wang)疲于(yu)奔(ben)命，睡眠時間不(bu)足(zu)，這其實違反了(le)大腦神(shen)經組織的(de)(de)活動規(gui)律。