8萬億資產規(gui)模、6萬名員工、年營業收入2000億。。。。。。53歲的(de)呂(lv)家進接(jie)過接(jie)力棒(bang)，掌(zhang)舵(duo)33歲的(de)興業銀行已有4個(ge)多月。

　　33年來，興業銀行(xing)給(gei)外界(jie)最(zui)大(da)的(de)印象是(shi)善于預(yu)判和(he)抓住周期。近年來，面對內外部(bu)形勢變化，興業銀行(xing)又探索形成了以“商(shang)行(xing)+投(tou)行(xing)”為核心的(de)“1234”戰略體系(xi)，邁過轉型陣痛期，商(shang)投(tou)旗艦加(jia)速(su)啟航(hang)。

　　5月11日，福建省(sheng)委正式(shi)宣(xuan)布呂(lv)家(jia)進擔任興業銀(yin)行(xing)黨委書記，其董事長任職資格也在7月底獲核(he)準。此(ci)前(qian)，呂(lv)家(jia)進長期(qi)在國(guo)有大(da)行(xing)工作，歷任郵儲銀(yin)行(xing)行(xing)長、交通銀(yin)行(xing)副行(xing)長、建設銀(yin)行(xing)副行(xing)長等職，具(ju)有豐富的(de)銀(yin)行(xing)管理經驗和寬闊(kuo)的(de)視野。

　　市場十(shi)分關注，這位銀(yin)行(xing)業“老將”，將如何帶領興業銀(yin)行(xing)這艘金(jin)融(rong)巨輪續寫輝煌(huang)。

　　日(ri)前(qian)，證券時報(bao)·券商中國記者獨家(jia)(jia)專訪了呂(lv)家(jia)(jia)進(jin)。在他(ta)看來，進(jin)入新發(fa)(fa)展階段(duan)，服務新發(fa)(fa)展格(ge)局，銀行業面臨的(de)(de)機(ji)遇和挑戰(zhan)(zhan)都(dou)有新的(de)(de)發(fa)(fa)展變化，但穩中向好、長期向好的(de)(de)基本趨勢沒有變，仍處(chu)在大有可為的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略機(ji)遇期。

　　“只(zhi)要我(wo)們要把握好(hao)‘變’與‘不變’的辯證關系，以戰(zhan)略(lve)的確定性應對(dui)外部不確定性，咬定‘1234’戰(zhan)略(lve)不放松，以強大的戰(zhan)略(lve)執行贏得戰(zhan)略(lve)主動，就能搶占(zhan)新(xin)機遇，開(kai)拓新(xin)空間。”呂家進說。

　　“一張藍圖繪到底”

　　券商中國記者：這段時間您一直在基層(ceng)調研，能否談談感受(shou)？您認為興業是怎樣的一家銀行？

　　呂家進：轉眼我(wo)到(dao)興(xing)(xing)業(ye)銀行(xing)已經4個多(duo)月了。“進興(xing)(xing)業(ye)門，做興(xing)(xing)業(ye)人，干興(xing)(xing)業(ye)事(shi)(shi)”。通過和(he)我(wo)們(men)的(de)黨委班(ban)子(zi)成員、同事(shi)(shi)們(men)廣泛(fan)交流(liu)以及(ji)這(zhe)一(yi)段時間(jian)的(de)基層調研、客戶(hu)走訪，進一(yi)步了解興(xing)(xing)業(ye)、融入興(xing)(xing)業(ye)，我(wo)深刻(ke)感受(shou)到(dao)，興(xing)(xing)業(ye)銀行(xing)是一(yi)家有理(li)想(xiang)、愛拼搏(bo)、能(neng)成事(shi)(shi)的(de)銀行(xing)。我(wo)為有機(ji)會融入這(zhe)個優秀的(de)集體，感到(dao)由衷的(de)欣喜和(he)自豪。

　　今(jin)年(nian)(nian)是興業(ye)銀(yin)行成立33周年(nian)(nian)。從偏居(ju)東南一(yi)隅的地方小銀(yin)行到占(zhan)據國內金融(rong)市場重要席位的綜合(he)金融(rong)服(fu)務(wu)集團，興業(ye)銀(yin)行總(zong)能踏準時代節(jie)拍(pai)，把(ba)握每一(yi)次大的戰略機遇，實現跨越(yue)式發展。

　　究其原(yuan)因，我覺(jue)得(de)是興業形成了一種獨特而(er)又富有生(sheng)命(ming)力的(de)企(qi)業基因和文化，總結起來就是24個字：把(ba)握(wo)大勢順勢而(er)為、開拓(tuo)創新愛拼會贏、寓義于利家國情(qing)懷。

　　券商中國記者：市場很關心，您(nin)到興(xing)業銀行之后戰略上會不(bu)會有大(da)的調整(zheng)？

　　呂家進：作為黨委書記和(he)董(dong)事長，主(zhu)(zhu)要(yao)職責就是把方向、管(guan)大(da)局、促(cu)落實，主(zhu)(zhu)要(yao)體現在制定(ding)戰略、推動戰略實施方面。

　　興業銀(yin)行一直有著清晰(xi)的戰(zhan)略，過往取得的成功，實際是戰(zhan)略制(zhi)定的成功、更是戰(zhan)略執行的成功。

　　我到(dao)興(xing)業銀行之(zhi)后(hou)，切(qie)實(shi)感受到(dao)興(xing)業銀行“1234”戰略體系是非常正確的，它符(fu)合中央方針(zhen)政策和監管要求(qiu)，符(fu)合經濟社會發展規(gui)律，符(fu)合興(xing)業實(shi)際，又引領當前商(shang)業銀行的轉(zhuan)型方向(xiang)。那么我們有(you)什么理由(you)不堅(jian)持呢？因此，我們要做的就是堅(jian)定信心，保持戰略定力，一張藍圖(tu)繪到(dao)底，一屆(jie)接著(zhu)一屆(jie)干。

　　當然，我們戰(zhan)(zhan)略的實施(shi)、轉型，最終(zhong)都是(shi)向“一流銀行、百(bai)年興業”這一遠(yuan)大目標不斷(duan)邁進，要堅持用歷史和發(fa)展(zhan)的眼光(guang)看(kan)問題，在保(bao)持戰(zhan)(zhan)略定力(li)的基(ji)礎上，根據形勢(shi)變化(hua)適時調(diao)整完善戰(zhan)(zhan)略布局，增強戰(zhan)(zhan)略的活力(li)、生命力(li)。

　　券商中國記者：作為(wei)“舵手”，在新航程中(zhong)您如何(he)把握(wo)方向(xiang)，實現戰(zhan)略(lve)銜接，強化戰(zhan)略(lve)執行？

　　呂家進：要把藍圖變為現(xian)實，將(jiang)遠景變為實景，就(jiu)要集(ji)中精力把戰略深化(hua)、細(xi)化(hua)、實化(hua)，我認為關鍵在(zai)于(yu)用好兩個“抓手”。

　　一是抓干部隊伍建設。戰略確定后，干部是決定的因素。首先要加強干部教育培訓，提高戰略理解領悟能力、增強戰略執行所需的專業(ye)能力。

　　我們在今(jin)年教師節當天掛(gua)牌成立興業(ye)銀行黨校(xiao)(高級研修院)，以及(ji)正(zheng)在推進的(de)“5+N”培訓體系，都是為(wei)了同一個目的(de)，即通過持續(xu)的(de)“充(chong)電”“補鈣”強化我們的(de)隊伍(wu)攻城拔(ba)寨(zhai)的(de)意識、意志和戰斗力。

　　二是抓配套機制建設。戰略從(cong)“紙上”落到(dao)“地上”，需要(yao)資源配(pei)置、考核評價(jia)、激勵約束等一(yi)(yi)系(xi)列配(pei)套(tao)機制(zhi)，建立更加科學的精細化管理體系(xi)，破除(chu)認知障(zhang)礙、行動障(zhang)礙，形成“制(zhi)定-實施-評價(jia)”戰略閉(bi)環(huan)管理，這方(fang)面我們也在進(jin)一(yi)(yi)步推進(jin)。

　　堅持重點(dian)突破“牽一發而(er)動全(quan)身(shen)”

　　券商中國記者：戰略(lve)實施(shi)是一項(xiang)系統性工程，必須把握整體推進和重(zhong)點突破的關(guan)系。興(xing)業銀行接(jie)下來的重(zhong)點是什么？

　　呂家進：的確(que)，戰略的落地實(shi)施要“有章有法(fa)”。整體推進不(bu)是平均(jun)用力、齊(qi)頭并進，而(er)(er)(er)是要注(zhu)重抓住主(zhu)(zhu)要矛(mao)盾(dun)和(he)矛(mao)盾(dun)的主(zhu)(zhu)要方面，實(shi)現“牽一發而(er)(er)(er)動全身”。只有堅持重點突破，以(yi)點帶面，才(cai)能形成戰略轉型“落一子而(er)(er)(er)全盤活(huo)”之(zhi)勢。

　　立足新(xin)一輪五年(nian)發展，我們當前(qian)重點(dian)從四個方面突進，力爭在關(guan)鍵領域實現(xian)從“跟跑”到“領跑”的轉(zhuan)變：

　　一是擴大優勢，樹牢擦亮綠色銀行、財富銀行、投資銀行“三張名片”。綠色金(jin)融(rong)要(yao)鞏固領先地位，把優(you)勢延伸(shen)到碳金(jin)融(rong)、環境金(jin)融(rong)等新領域，不斷(duan)豐富綠色金(jin)融(rong)綜合服務提供(gong)商(shang)的(de)內(nei)涵；財富管理要(yao)快速做大做強(qiang)，打造成表(biao)外追趕(gan)表(biao)內(nei)的(de)重要(yao)增長極；投資(zi)銀行要(yao)從持(chi)有資(zi)產走向(xiang)(xiang)流轉資(zi)產、從融(rong)資(zi)走向(xiang)(xiang)融(rong)智，不斷(duan)提升服務客戶(hu)多元(yuan)需求的(de)能力。

　　二是加快數字化轉型，打造最佳生態賦能銀行。數字化(hua)是新的(de)生產力(li)，需要(yao)新的(de)生產關系(xi)(xi)和上層建(jian)(jian)筑。我們將以“構建(jian)(jian)連(lian)接(jie)一切(qie)的(de)能力(li)，打造(zao)最佳生態賦能銀行(xing)”為目標，加快建(jian)(jian)設(she)開放銀行(xing)，建(jian)(jian)立柔(rou)性敏(min)捷組織和數字運營(ying)體(ti)系(xi)(xi)，充(chong)實人才(cai)隊伍、調整結構，優化(hua)經營(ying)管理流程，加速迭代研(yan)發，積(ji)極推(tui)進敏(min)捷創(chuang)新。

　　三是統籌發展與安全，提升風險管理能力。不斷提高風險(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)專業能(neng)力，把政(zheng)策風險(xian)(xian)、信用風險(xian)(xian)、市(shi)場風險(xian)(xian)、科(ke)技風險(xian)(xian)等擺在突出位置，牢牢守住不發生重大風險(xian)(xian)的底線，讓(rang)風險(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)創造更大價(jia)值。

　　四是堅持市場化改革方向。繼續堅(jian)持市(shi)場(chang)化的改革方向(xiang)，打(da)造柔性組(zu)織(zhi)、支持創新探索、鼓(gu)勵(li)干事(shi)創業、健全培訓體系(xi)、加大榮譽激勵(li)、完善考(kao)核評(ping)價和薪酬分配機制，進一步激發全行員工的能力、激情(qing)和活力。

　　券商中國記者：處于市(shi)場最前端的(de)分行(xing)(xing)作為銀行(xing)(xing)的(de)基(ji)本(ben)單(dan)元，是戰略實施的(de)最重要主體，這方面興業銀行(xing)(xing)是如何布局規劃的(de)？

　　呂家進：如(ru)果把(ba)興業銀(yin)行(xing)戰略轉型比作一盤好(hao)棋(qi)，那么棋(qi)局的“破”和(he)“解”，關鍵就在于如(ru)何做好(hao)分(fen)行(xing)這個棋(qi)“眼”。

　　產業和(he)(he)人口(kou)向優勢區域集中是客觀經濟(ji)規律，相應地，我們必須(xu)打造(zao)一批龍頭(tou)分行(xing)，形成推進(jin)高質量發展的增(zeng)長極和(he)(he)動力源。

　　國家(jia)出臺(tai)的一系列區域(yu)發(fa)(fa)展戰(zhan)略(lve)(lve)為我們提(ti)供了(le)方(fang)向指(zhi)引，北(bei)京、長三(san)角、珠三(san)角、福建等這些區域(yu)經濟總量大(da)、市場主體(ti)活、支持政策(ce)多、發(fa)(fa)展前景廣(guang)，將激發(fa)(fa)巨大(da)的金融(rong)服務需求，是興業銀行戰(zhan)略(lve)(lve)與(yu)國家(jia)戰(zhan)略(lve)(lve)、區域(yu)戰(zhan)略(lve)(lve)緊密結合的地方(fang)。

　　為此，我(wo)們在(zai)45家(jia)(jia)一級分行中確定(ding)了11家(jia)(jia)重(zhong)點(dian)區域(yu)分行，加大(da)各(ge)類資源和政(zheng)策支持，目前重(zhong)點(dian)區域(yu)分行在(zai)全(quan)行營收占比已經超過一半(ban)。

　　下(xia)一步，我們將進一步推動(dong)重點區域分行找準定(ding)位(wei)、找準落腳點，持續(xu)提升市場占有率。把(ba)“龍(long)頭”真正(zheng)舞起來(lai)，才能帶動(dong)全(quan)行戰略落地和轉(zhuan)型發展。

　　在(zai)重(zhong)點區域(yu)中，福(fu)(fu)建(jian)具有(you)(you)特殊重(zhong)要(yao)地位。一是(shi)(shi)“樹高千尺不忘根”，興業(ye)銀行根在(zai)福(fu)(fu)建(jian)、總部在(zai)福(fu)(fu)建(jian)，我們(men)從福(fu)(fu)建(jian)起家，一步步走向(xiang)全(quan)(quan)國走向(xiang)世(shi)界，福(fu)(fu)建(jian)是(shi)(shi)最(zui)穩固堅實的根據(ju)地、大(da)本(ben)營(ying)。二是(shi)(shi)“謀(mou)一域(yu)以謀(mou)全(quan)(quan)局”，福(fu)(fu)建(jian)是(shi)(shi)一片日新月(yue)異的發(fa)展(zhan)熱土(tu)，擁(yong)有(you)(you)“海絲”核心區等多區疊(die)加優勢，發(fa)展(zhan)潛力和空間十分(fen)巨大(da)。我們(men)服務福(fu)(fu)建(jian)做(zuo)好了，積累的好經驗(yan)、好模式，就可以向(xiang)全(quan)(quan)國復制推(tui)廣，促進全(quan)(quan)行轉型(xing)發(fa)展(zhan)。

　　所以，“十(shi)四(si)五”我(wo)們將福建(jian)作為服務新發展(zhan)格(ge)局(ju)、推進高質(zhi)(zhi)量(liang)發展(zhan)的試驗田(tian)、樣板(ban)間，聚焦數字經(jing)(jing)(jing)(jing)濟(ji)、海洋經(jing)(jing)(jing)(jing)濟(ji)、綠色(se)經(jing)(jing)(jing)(jing)濟(ji)、文(wen)旅(lv)經(jing)(jing)(jing)(jing)濟(ji)等“四(si)個經(jing)(jing)(jing)(jing)濟(ji)”做好(hao)金融文(wen)章，不斷加(jia)大作為、奮勇爭先，推動省內分行朝(chao)著各(ge)地(di)市場(chang)前(qian)三的位(wei)置邁進，成(cheng)為服務福建(jian)全方位(wei)推進高質(zhi)(zhi)量(liang)發展(zhan)超(chao)越的主(zhu)力軍、排頭(tou)兵。

　　券商中國記者：興業(ye)銀行戰略(lve)轉型的(de)方(fang)向是“輕資(zi)產、輕資(zi)本、高效率”。站(zhan)在投(tou)資(zi)者的(de)角度，應(ying)通(tong)過(guo)什么(me)重點指標去觀察興業(ye)的(de)輕型化轉型進展？

　　呂家進：近(jin)幾年(nian)，我們主動調整戰略布局，在不縮表(biao)、不失速(su)的情況下(xia)完成了資(zi)產(chan)負債表(biao)重(zhong)構優化，資(zi)本內生(sheng)增長和輕(qing)型(xing)化轉型(xing)取得了一定(ding)成效。

　　而隨著金融(rong)改革持(chi)續深化，多層次資(zi)(zi)本(ben)市場(chang)建設加(jia)快，社會儲蓄(xu)加(jia)速轉(zhuan)化為(wei)長期投資(zi)(zi)，更多的投資(zi)(zi)需(xu)求(qiu)和融(rong)資(zi)(zi)需(xu)求(qiu)將在(zai)表(biao)外對(dui)接，表(biao)外管理資(zi)(zi)產的規模增速將遠遠高于表(biao)內(nei)資(zi)(zi)產增速。所以，觀察“輕(qing)資(zi)(zi)產、輕(qing)資(zi)(zi)本(ben)”要表(biao)內(nei)外兼顧。

　　具體到興業，“輕資本、輕資產(chan)(chan)”可(ke)以體現為：表外管(guan)理(li)資產(chan)(chan)增(zeng)速大于(yu)表內(nei)實際資產(chan)(chan)增(zeng)速、非息收(shou)入(ru)(ru)增(zeng)速大于(yu)利息收(shou)入(ru)(ru)增(zeng)速、子公(gong)司(si)營收(shou)增(zeng)速大于(yu)母行營收(shou)增(zeng)速。從上半(ban)年看，已取得(de)初(chu)步成效。表外管(guan)理(li)資產(chan)(chan)較年初(chu)增(zeng)長3.07%，大于(yu)集(ji)團表內(nei)資產(chan)(chan)2.66%的(de)增(zeng)速；集(ji)團非息收(shou)入(ru)(ru)較上年同期(qi)增(zeng)長13.88%，大于(yu)6.56%的(de)利息收(shou)入(ru)(ru)增(zeng)幅；子公(gong)司(si)營收(shou)較上年同期(qi)增(zeng)長43.53%，大于(yu)母行營收(shou)增(zeng)速6.26%。

　　當(dang)然，輕(qing)型(xing)化轉(zhuan)型(xing)非一(yi)朝一(yi)夕之事，需要(yao)久(jiu)久(jiu)為(wei)功(gong)。下一(yi)階段，我們將持(chi)續做(zuo)精(jing)做(zuo)優表(biao)內(nei)，保持(chi)表(biao)內(nei)資產穩(wen)健增長，將更多資源向低風(feng)險(xian)權重的(de)零售貸款、普惠(hui)小微貸款傾斜，并持(chi)續加大綠色信貸投放。同時做(zuo)大做(zuo)強表(biao)外，強化集團協同，加快財富(fu)管(guan)理、投資銀行等(deng)輕(qing)資本業務(wu)發展，做(zuo)大表(biao)外管(guan)理資產規模，實現非息收入保持(chi)快速增長態勢。

　　將“三張名(ming)片”升(sheng)級打造成為“金字招牌”

　　券商中國記者：興業(ye)銀行(xing)新一輪(lun)五年規劃提出，持續擦亮綠色(se)銀行(xing)、財富銀行(xing)、投資銀行(xing)“三張名片”。這也(ye)是市場(chang)競爭最為激(ji)烈的(de)領域，興業(ye)如何塑造比較優勢，實現突(tu)圍？

　　呂家進：有(you)競爭是(shi)(shi)好事，競爭多(duo)說(shuo)明機(ji)(ji)會(hui)多(duo)、市場廣。大家都看(kan)到綠色金融、財富管理、投資銀行(xing)發展前景廣闊，競相角逐(zhu)這一(yi)熱門“賽道”。我們(men)已(yi)經占據先機(ji)(ji)、建立優勢，現在要做(zuo)的就是(shi)(shi)進(jin)一(yi)步提升(sheng)戰略執(zhi)行(xing)力，鞏固強化差異化競爭優勢，努力將“三張名片”升(sheng)級打造成為響當(dang)當(dang)的“金字招牌”。具體來說(shuo)：

　　綠色銀行方面，第一(yi)要(yao)(yao)務在于鞏固領先(xian)優勢。我(wo)們要(yao)(yao)求每一(yi)家(jia)分行、每一(yi)家(jia)子公司都要(yao)(yao)成為(wei)所在地、所在行業的(de)綠色(se)金融(rong)領頭羊。同時制定了(le)中期發展規劃(hua)，計劃(hua)到2025年末(mo)，綠色(se)金融(rong)融(rong)資余額(e)要(yao)(yao)突破(po)2萬億元，客(ke)戶數突破(po)5萬戶。

　　我(wo)們還(huan)要做(zuo)大綠色金(jin)融(rong)“蛋糕”。抓住(zhu)碳中和(he)風(feng)口，以碳權(quan)+碳匯為核(he)心(xin)，把(ba)金(jin)融(rong)市(shi)場做(zuo)市(shi)交易的優勢、風(feng)險管(guan)控(kong)的能力(li)延伸到碳市(shi)場，并(bing)探索(suo)出更多(duo)生(sheng)態產品價值實(shi)現機制，探索(suo)建立(li)市(shi)場領先的環(huan)境權(quan)益金(jin)融(rong)產品體系，與普惠金(jin)融(rong)、鄉村(cun)振興(xing)緊密(mi)結合(he)，拓展(zhan)綠色金(jin)融(rong)發展(zhan)新空間。

　　財富銀行方面，要構建(jian)(jian)開放生(sheng)態(tai)，努力打(da)造全市(shi)場(chang)一(yi)(yi)流財富(fu)(fu)管(guan)(guan)理(li)銀(yin)(yin)行(xing)。一(yi)(yi)是實現大(da)規(gui)模，實施規(gui)模優先策略(lve)，確保實現全年(nian)理(li)財新(xin)增5000億(yi)、余額超(chao)過2萬億(yi)。二是打(da)造大(da)平(ping)(ping)臺(tai)，研(yan)究推(tui)進將銀(yin)(yin)銀(yin)(yin)平(ping)(ping)臺(tai)與零售(shou)、企金渠道優勢(shi)整合，將“錢大(da)掌柜”App重塑成(cheng)財富(fu)(fu)產(chan)品銷售(shou)統一(yi)(yi)平(ping)(ping)臺(tai)；于今年(nian)底建(jian)(jian)成(cheng)F端的企業(ye)級開放銀(yin)(yin)行(xing)平(ping)(ping)臺(tai)，在集團層面形成(cheng)統一(yi)(yi)的財富(fu)(fu)管(guan)(guan)理(li)云平(ping)(ping)臺(tai)。三(san)是構建(jian)(jian)大(da)生(sheng)態(tai)，發(fa)揮自身深厚的金融同業(ye)客戶(hu)基礎優勢(shi)，推(tui)進場(chang)景(jing)生(sheng)態(tai)圈、投資生(sheng)態(tai)圈建(jian)(jian)設(she)，將財富(fu)(fu)管(guan)(guan)理(li)服(fu)務融入(ru)更多(duo)生(sheng)態(tai)場(chang)景(jing)，覆蓋(gai)更多(duo)客群，同時面向全市(shi)場(chang)優選產(chan)品，持(chi)續(xu)完善(shan)財富(fu)(fu)產(chan)品及管(guan)(guan)理(li)人篩選體(ti)系(xi)。

　　投資銀行方面，立足全(quan)市(shi)場(chang)一流(liu)的(de)(de)(de)投(tou)資(zi)銀行資(zi)源整合者，發揮投(tou)行“尖刀”作用，做好公私聯動，以投(tou)促商(shang)，打進(jin)主戰場(chang)，服務(wu)新動能(neng)，開拓新的(de)(de)(de)戰略根據(ju)地。全(quan)面提升資(zi)產(chan)挖(wa)掘、銷售(shou)及(ji)表外直接撮合能(neng)力，將優勢(shi)從(cong)債券(quan)承銷延伸到整個直接融資(zi)市(shi)場(chang)。進(jin)一步增強挖(wa)掘資(zi)產(chan)“金礦(kuang)”的(de)(de)(de)能(neng)力，架橋對接財富管(guan)理，將投(tou)資(zi)銀行和財富銀行一體推(tui)進(jin)。

　　券商中國記者：協同(tong)是(shi)一個大(da)課題。興業銀(yin)行牌照眾多、分支機構布局全(quan)面，應該(gai)如何加強(qiang)集(ji)團協同(tong)、公(gong)私聯動、總分聯動？

　　呂家進：興(xing)業(ye)銀行經過(guo)多年發(fa)展已經是(shi)一家綜合金(jin)融艦(jian)隊，既然是(shi)艦(jian)隊，就要相(xiang)互配(pei)合、協同(tong)作戰，激(ji)發(fa)整體最大(da)戰斗效能。

　　以(yi)體現(xian)綜合(he)金融服務能力的FPA(對(dui)公融資總量(liang))來(lai)看，今(jin)年(nian)(nian)上半年(nian)(nian)集團FPA余額達6.53萬億元，較年(nian)(nian)初增長7.7%，高于各項(xiang)貸(dai)款增速1.6個百(bai)分點(dian)，取得了一定成效。

　　面對客(ke)戶金融需(xu)求綜(zong)合化(hua)、多元化(hua)趨勢，我們將繼續(xu)深化(hua)體制(zhi)機制(zhi)改革(ge)，以客(ke)戶為中心凝聚整體銀行合力(li)，增強全方位(wei)服務能力(li)，推動(dong)(dong)集(ji)團(tuan)內(nei)各(ge)主(zhu)體進一(yi)步(bu)明(ming)確定(ding)位(wei)、聚焦(jiao)主(zhu)業(ye)、做精專業(ye)，在此基礎上(shang)，建(jian)立健全算大賬(zhang)、算綜(zong)合賬(zhang)的觀(guan)念和長(chang)效機制(zhi)，促進協同聯(lian)動(dong)(dong)成為一(yi)種內(nei)化(hua)的自覺行動(dong)(dong)，實現從“物(wu)理相加(jia)”到“化(hua)學反應”的深刻轉變。

　　一(yi)是優(you)化(hua)集(ji)團(tuan)管(guan)控模式，從戰略(lve)規(gui)劃、公司治理、資本管(guan)理、財務管(guan)理、人力資源、風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理、合(he)規(gui)內控、業務管(guan)理等各(ge)方面(mian)強(qiang)化(hua)集(ji)團(tuan)統(tong)籌，統(tong)一(yi)管(guan)理標準(zhun)、規(gui)范管(guan)理流(liu)程、強(qiang)化(hua)執行(xing)監督(du)，集(ji)團(tuan)形成上(shang)下一(yi)致的(de)戰略(lve)共(gong)識和風(feng)(feng)險(xian)偏好，推動(dong)集(ji)團(tuan)間客戶(hu)、信(xin)息、品牌、產品、渠道、科(ke)技(ji)等方面(mian)資源共(gong)享。

　　二是建設(she)強(qiang)大(da)總行，不斷增強(qiang)總行的專業能(neng)力(li)(li)，包括產品創(chuang)設(she)能(neng)力(li)(li)、營銷(xiao)組織能(neng)力(li)(li)、科技支持能(neng)力(li)(li)、精細(xi)化(hua)管(guan)理能(neng)力(li)(li)等，提(ti)升(sheng)對(dui)一(yi)線(xian)的“遠程炮火支援能(neng)力(li)(li)”。

　　三是(shi)進一步強化集團并表管(guan)理，推動(dong)各(ge)子(zi)公(gong)司密切融(rong)入和(he)服務集團整體戰略(lve)布局，完善聯動(dong)考核評(ping)價(jia)和(he)激勵(li)機制。

　　四是深(shen)化綜合型支行改(gai)革，落實(shi)好打(da)通隊伍、打(da)通培訓(xun)、打(da)通考核、打(da)通業(ye)績的(de)要(yao)求，打(da)造成(cheng)為協同作戰的(de)主(zhu)陣地(di)。

　　數字化轉型已成(cheng)為(wei)生死存亡之戰

　　券商中國記者：數字(zi)化(hua)轉型風(feng)起(qi)(qi)云涌，已成為各(ge)家銀行轉型發展的(de)重要引擎(qing)。站在新一輪五年規劃的(de)起(qi)(qi)點，興業數字(zi)化(hua)轉型的(de)方向和重點又是什么？

　　呂家進：進入(ru)數字化(hua)時(shi)代，銀(yin)行(xing)(xing)業(ye)的(de)(de)經營邏輯正在(zai)(zai)發生根(gen)本(ben)性的(de)(de)變革，從資金(jin)、價格的(de)(de)競(jing)爭(zheng)轉(zhuan)變為場景、生態(tai)的(de)(de)競(jing)爭(zheng)。當(dang)前(qian)互聯網(wang)企業(ye)加速(su)向金(jin)融(rong)領域(yu)滲透，各家銀(yin)行(xing)(xing)也紛(fen)紛(fen)在(zai)(zai)金(jin)融(rong)科技上投下重(zhong)兵，我們(men)既(ji)要與金(jin)融(rong)科技“兩軍(jun)對(dui)壘”，也面臨傳統(tong)銀(yin)行(xing)(xing)的(de)(de)“兩面夾擊”。可以(yi)說，數字化(hua)轉(zhuan)型已成(cheng)為我們(men)的(de)(de)生死存(cun)亡(wang)之戰。

　　興(xing)業銀行具有深厚的科(ke)技基(ji)礎(chu)，我們(men)很早就確立了“科(ke)技興(xing)行”的辦行方略，新一(yi)輪五年(nian)規劃也提(ti)出，數(shu)(shu)字化轉型要貫(guan)穿始終。我們(men)將(jiang)堅(jian)持以科(ke)技為(wei)第一(yi)生產力(li)，以數(shu)(shu)據為(wei)關(guan)鍵生產要素，以平臺(tai)為(wei)主(zhu)要生產關(guan)系(xi)，堅(jian)持不(bu)懈搭場景、建生態(tai)、擴用戶，構建連接一(yi)切(qie)的能力(li)，打(da)造最佳(jia)生態(tai)賦(fu)能銀行。

　　一是加強頂層設計。進一步完善全(quan)行企(qi)業(ye)級(ji)業(ye)務架(jia)構的頂層設計，通過(guo)整體數(shu)字銀行建(jian)設，構建(jian)強(qiang)大的業(ye)務中臺(tai)(tai)、技術(shu)中臺(tai)(tai)、數(shu)據中臺(tai)(tai)，建(jian)立企(qi)業(ye)級(ji)財務系統、企(qi)業(ye)級(ji)場景平(ping)臺(tai)(tai)、企(qi)業(ye)級(ji)客(ke)戶視圖等(deng)，強(qiang)化對數(shu)字化轉型的支持。

　　二是壯大科技隊伍。科技(ji)創新關鍵在人(ren)，沒(mei)有(you)人(ren)一切都(dou)是空談。今年我(wo)們計劃新增2000人(ren)，總分(fen)行各1000人(ren)，力爭3至5年內集團科技(ji)人(ren)員(yuan)占比達到10%。

　　三是推動組織進化。在“BA(業務(wu)分析(xi)師)+SA(系(xi)統(tong)分析(xi)師)”協(xie)同機制基礎上，對戰(zhan)略轉型(xing)的(de)重點(dian)項目和生態，試點(dian)建立柔性組織(zhi)或(huo)跨部(bu)門任務(wu)型(xing)團隊，推(tui)進科技與業務(wu)的(de)深度融合，推(tui)進敏捷(jie)創新，同時配套相應的(de)目標(biao)任務(wu)管理和激(ji)勵約(yue)束機制，充分釋放(fang)“混合特(te)種部(bu)隊”的(de)作用。

　　四是構筑開放生態。未來金融業的競(jing)爭是生態(tai)的競(jing)爭。我們將加(jia)快(kuai)嵌入國家管(guan)理、社會(hui)治理、企業經(jing)營、居民生活各個領域，連接和打通F、G、B、C各端，不斷完善場景生態(tai)圈、投資(zi)生態(tai)圈、投行生態(tai)圈建設，批量獲取客戶，有效沉(chen)淀存(cun)款，安全拓(tuo)展(zhan)資(zi)產。

　　券商中國記者：企業的競爭歸根到底(di)是人(ren)才的競爭，尤其進入數字化時代(dai)，人(ren)才越來越成為(wei)(wei)推動銀行(xing)發展的戰略性資源。興業銀行(xing)如何進一步加強人(ren)才隊伍建設，為(wei)(wei)推進戰略轉型提供保障？

　　呂家進：人(ren)才(cai)隊伍(wu)建設(she)是一項長期性的(de)戰略工(gong)程(cheng)。立(li)足(zu)當(dang)下、著眼未來，日(ri)益增加的(de)數字化需(xu)求同(tong)數字化人(ren)才(cai)儲備(bei)不足(zu)的(de)矛盾是現階段商業(ye)銀(yin)行人(ren)才(cai)隊伍(wu)建設(she)的(de)主(zhu)要矛盾。怎么解決？我覺得(de)主(zhu)要是做好引人(ren)、用人(ren)、育人(ren)三件事(shi)。

　　首先是引人，前面我也說(shuo)了，實施科(ke)技人才優先(xian)引(yin)入策略，力爭未來3到5年科(ke)技人員(yuan)占比超(chao)過10%。目前我們(men)正在廣撒“英雄帖”，歡迎各類優秀科(ke)技人才加盟(meng)興業(ye)。

　　同時，我(wo)們正(zheng)加快(kuai)推動人(ren)才(cai)內部轉(zhuan)化(hua)。構建(jian)完善“5+N”培訓體系(xi)，建(jian)立數字化(hua)領導(dao)力(li)學(xue)院(yuan)，推動全(quan)行提升數字科(ke)技的能力(li)，人(ren)人(ren)學(xue)科(ke)技、懂科(ke)技、用科(ke)技。

　　第二是用人，我們(men)堅持由市場(chang)檢驗人(ren)(ren)才。對于科(ke)技研發(fa)(fa)人(ren)(ren)員，目前已經(jing)成建(jian)制注入興業數(shu)金公司(si)，我們(men)要充分發(fa)(fa)揮(hui)科(ke)技子公司(si)市場(chang)化(hua)體制機制優(you)勢，對標先進金融科(ke)技公司(si)管理模式，建(jian)立市場(chang)化(hua)考(kao)核和用人(ren)(ren)機制，激發(fa)(fa)人(ren)(ren)才活力和創新創造潛(qian)能，確保科(ke)技人(ren)(ren)才“引得(de)(de)來、留得(de)(de)住、用得(de)(de)好”。

　　第三是育人，加強人(ren)才(cai)(cai)(cai)梯隊建(jian)(jian)設(she)，完善(shan)(shan)人(ren)才(cai)(cai)(cai)培(pei)(pei)養、評價(jia)機制，建(jian)(jian)立并完善(shan)(shan)年輕(qing)(qing)后備干(gan)部人(ren)才(cai)(cai)(cai)庫，加快年輕(qing)(qing)干(gan)部尤(you)其是懂科(ke)技(ji)、善(shan)(shan)運用的(de)年輕(qing)(qing)干(gan)部培(pei)(pei)養，不(bu)斷優化干(gan)部人(ren)才(cai)(cai)(cai)隊伍的(de)年齡結構、知識結構和專業結構。把一(yi)批優秀年輕(qing)(qing)的(de)科(ke)技(ji)人(ren)才(cai)(cai)(cai)安(an)排到(dao)經營一(yi)線，到(dao)戰(zhan)略(lve)轉(zhuan)型的(de)重點(dian)領域、重點(dian)項目中去歷練，增長(chang)才(cai)(cai)(cai)干(gan)。