2020年11月(yue)初，美的集團總(zong)市值(zhi)突(tu)破6000億元。

　　美(mei)(mei)的(de)，是資本市(shi)場的(de)一(yi)員老兵(bing)。1993年起(qi)，美(mei)(mei)的(de)在(zai)中國資本市(shi)場上(shang)留(liu)下了美(mei)(mei)的(de)印(yin)跡：股份制改革、MBO、股權分置(zhi)改革、整體上(shang)市(shi)、分拆上(shang)市(shi)計(ji)劃(hua)……在(zai)每一(yi)個歷史關(guan)口，美(mei)(mei)的(de)都留(liu)下不可磨滅的(de)烙(luo)印(yin)。

　　1993年(nian)11月，“粵美的(de)A”就(jiu)敲響了(le)深交所(suo)的(de)銅鐘，上(shang)市(shi)(shi)當日，公(gong)司收盤市(shi)(shi)值為(wei)18億元。20年(nian)后的(de)2013年(nian)，美的(de)集團(tuan)整體(ti)上(shang)市(shi)(shi)，總市(shi)(shi)值為(wei)750億元。

　　從18億元到如今(jin)的逾6000億元，美的在資(zi)(zi)本(ben)市場(chang)乘(cheng)風搏浪27年，市值增長(chang)333.3倍。美的成長(chang)力(li)，不僅展現了優秀企業(ye)的強(qiang)勁韌(ren)性(xing)與無窮活力(li)，更折射出資(zi)(zi)本(ben)市場(chang)助(zhu)力(li)中國制(zhi)造(zao)企業(ye)做(zuo)大做(zuo)強(qiang)的龐大資(zi)(zi)源(yuan)與充沛(pei)推力(li)。

　　然而，資本如水，能(neng)載舟亦能(neng)覆舟。美的能(neng)揚(yang)帆遠航(hang)，還(huan)得益于公司創始(shi)人何享(xiang)健、職(zhi)業經理人方洪波的卓越掌(zhang)舵(duo)能(neng)力及高遠的前瞻力。

　　何氏與方氏的傳奇(qi)接力，造就了(le)A股市場美的傳奇(qi)。

　　乘風破浪

　　危(wei)(wei)機之下，何享健(jian)壯士(shi)斷腕，“杯酒釋兵(bing)權”，勸退創業元(yuan)老，自己也退出(chu)日常經營管(guan)理，大力起用新人，進行(xing)管(guan)理體制改革，引入高盛，推行(xing)股權激勵，最終讓美的(de)轉危(wei)(wei)為安。

　　歷史總有一些奇(qi)遇。

　　很少有人知道(dao)，如今(jin)已(yi)是家(jia)電巨頭的美的集團，在1980年才(cai)開(kai)始涉足家(jia)電。而且，它生產(chan)的第(di)一臺(tai)家(jia)電——40厘(li)米(mi)臺(tai)扇(shan)，叫(jiao)“明珠”牌。

　　當時，何享健對這個名(ming)字不太滿意，因此四處征集(ji)，最終從“美的(de)”“彩虹”“雪蓮”等名(ming)字中，選擇了“美的(de)”。

　　何享(xiang)健創建美的的故事，早(zao)已為人(ren)所(suo)津(jin)津(jin)樂道。1968年(nian)5月，何享(xiang)健和23名街(jie)道居民集資5000元，創辦了(le)“北街(jie)辦塑料(liao)生(sheng)產組”，生(sheng)產藥用玻璃(li)瓶(ping)和塑料(liao)蓋。

　　企業(ye)的名字跟不(bu)確定的業(ye)務一樣，幾經更改。直到(dao)后來(lai)，因(yin)眼(yan)羨(xian)彼時頗有影響的廣州第二(er)電(dian)器廠，便跟著改為“順德縣北滘公社電(dian)器廠”，開始與(yu)家電(dian)結緣。

　　1981年(nian)8月(yue)，“美(mei)的(de)(de)”注冊商(shang)標(biao)；同年(nian)11月(yue)，工廠更(geng)名(ming)為“順德縣美(mei)的(de)(de)風扇廠”，何享(xiang)健任廠長，美(mei)的(de)(de)正式開(kai)啟自己的(de)(de)旅程。

　　從臺扇到“鴻運扇”（即轉(zhuan)頁扇），美的(de)(de)做得順風順水，但(dan)何享健(jian)的(de)(de)眼光瞄(miao)準了(le)更高階的(de)(de)空調領域。

　　1985年(nian)4月(yue)8日(ri)，美的(de)(de)成立了空調(diao)設備廠，從(cong)組(zu)裝生產窗式空調(diao)機開始(shi)，為此后(hou)躋身(shen)空調(diao)領域巨頭，埋下伏筆(bi)。同年(nian)5月(yue)，何享健考(kao)察日(ri)本(ben)家電業(ye)，此后(hou)引進日(ri)本(ben)的(de)(de)生產技術和(he)管理方法，同時開始(shi)與日(ri)本(ben)企業(ye)展開合作。

　　1992年(nian)，改革開放(fang)的春風從(cong)南海吹向華夏大地(di)。這一年(nian)，廣東省(sheng)進(jin)行(xing)股份(fen)制改革試驗。彼(bi)時(shi)(shi)，順德只有1個(ge)股份(fen)制試點名(ming)額，何享(xiang)(xiang)健對此頗為熱(re)心，最終爭(zheng)取到(dao)這一名(ming)額。何享(xiang)(xiang)健后來回憶，當時(shi)(shi)美的規模很小，資產只有五六億元，但認(ren)定了辦(ban)好企業，首先要引(yin)進(jin)好的機(ji)制。

　　1993年(nian)11月12日(ri)，美(mei)的(de)正式在(zai)深交所掛牌(pai)交易(yi)，成為中國第一家(jia)由鄉鎮企業改組而(er)成的(de)上(shang)市公司(si)，簡稱“粵(yue)美(mei)的(de)A”，股票代碼為0527，后來更名(ming)為美(mei)的(de)電器。上(shang)市當(dang)年(nian)，“粵(yue)美(mei)的(de)A”就以每股收益1.36元的(de)成績，在(zai)深交所排(pai)名(ming)第一，初(chu)露(lu)鋒芒。

　　正在何享(xiang)健暢想“原來生活可以(yi)更(geng)美(mei)的(de)”時(shi)，1997年亞洲金融(rong)危(wei)機的(de)巨浪，差點將美(mei)的(de)吞噬。

　　彼時，美的(de)空調(diao)業(ye)績大幅下滑(hua)，行業(ye)地位由第三(san)跌至第七，更傳(chuan)出(chu)當地政府有(you)(you)意(yi)讓科龍并購美的(de)的(de)消息(xi)。事后(hou)，何享健澄清稱，當時政府為搭建順(shun)德家(jia)電航(hang)母，有(you)(you)意(yi)讓美的(de)、科龍和華(hua)寶3家(jia)企業(ye)合并，并有(you)(you)意(yi)讓其(qi)出(chu)任總經理。

　　危(wei)機之下(xia)，何享健壯(zhuang)士(shi)斷腕，“杯(bei)酒(jiu)釋兵(bing)權(quan)”，勸退創業元老，自己也(ye)退出日常經營管(guan)理(li)(li)，大力起用新(xin)人，進行管(guan)理(li)(li)體制改革，引(yin)入(ru)高盛(sheng)，推行股權(quan)激(ji)勵(li)，最終讓美(mei)的轉危(wei)為安。

　　1999年7月，美的(de)開始籌備(bei)進行MBO（管理層(ceng)收購(gou)），2000年底，MBO實施(shi)完成，在解決長期困擾企業管理層(ceng)的(de)權益(yi)問(wen)題(ti)上提供了有效探(tan)索。由此(ci)，美的(de)從一家(jia)鄉鎮企業蛻變(bian)為(wei)一家(jia)民營企業，成為(wei)歷(li)史的(de)先行者(zhe)。

　　2004年1月31日，國務院明確提出(chu)積極穩妥解決股權分置問題后，何(he)享健在(zai)下半(ban)年就開始針對美(mei)的(de)股改(gai)問題進行專題研究和認證。次年，美(mei)的(de)成立股改(gai)項(xiang)目組，進入籌備階段。

　　2006年，美的電器(qi)股(gu)改方案獲高票通(tong)過。通(tong)過股(gu)改，何享健斥資10.8億元對美的電器(qi)實現絕對控股(gu)，持股(gu)比例(li)從22%升至50.17%。

　　“何方”交接

　　2012年(nian)8月25日，70歲的(de)何享健正式(shi)卸(xie)任美的(de)集團董事長職(zhi)位，接棒者正是方(fang)洪波。何享健傳賢不傳子(zi)，被譽為“開啟民(min)企(qi)傳承先河”的(de)典(dian)范之筆(bi)。

　　何(he)享健年(nian)輕(qing)時(shi)，被人稱呼為“大(da)健”。“大(da)健”在當(dang)地方言中有膽子大(da)、敢擔當(dang)的意(yi)思。

　　在何享健(jian)古稀之年，他又作出一(yi)個大膽(dan)的(de)(de)決(jue)定，將(jiang)交(jiao)接(jie)棒傳(chuan)給職(zhi)業(ye)經理人方洪波，美的(de)(de)成為中國(guo)第一(yi)家未(wei)“父(fu)傳(chuan)子”的(de)(de)千億級民營企(qi)業(ye)，成就了中國(guo)現代企(qi)業(ye)發展史上的(de)(de)一(yi)段佳話。

　　方洪(hong)波進入(ru)美(mei)(mei)的(de)，正(zheng)是美(mei)(mei)的(de)進行股份制試點的(de)那年(nian)。“不(bu)想(xiang)在20歲就自己看到(dao)50歲的(de)樣子。”1992年(nian)11月，方洪(hong)波帶(dai)著這(zhe)樣的(de)想(xiang)法，離開了(le)位于湖北襄樊的(de)東(dong)風(feng)汽車制造廠，南下順(shun)(shun)德，加入(ru)美(mei)(mei)的(de)。歷史系(xi)的(de)專業背景，優秀(xiu)的(de)文筆，讓他成(cheng)為美(mei)(mei)的(de)企業報的(de)一(yi)名(ming)編輯，順(shun)(shun)便也給領導們寫講話稿。

　　在此過程中，方洪(hong)波(bo)的才(cai)識、工作(zuo)態(tai)度得到(dao)何享健的賞識和認可，從(cong)普通編輯到(dao)公關科副科長、廣告部(bu)經理、市(shi)場部(bu)經理，才(cai)華綻放(fang)。

　　1997年，在(zai)美的遭遇嚴重危機時(shi)，何享健(jian)力排(pai)眾議，起(qi)用方洪波為(wei)空調(diao)事業部國內(nei)公司總經理。

　　上任之初，方洪(hong)波(bo)提(ti)出，從個人銷售向體(ti)系營(ying)銷轉(zhuan)變，即避(bi)免銷售資源(yuan)的私有(you)化，隨后(hou)一系列的大手(shou)術，讓生產制(zhi)造向顧客需求轉(zhuan)變，空(kong)調銷量大增。

　　1998年(nian)(nian)，美的(de)空(kong)調銷(xiao)售了98萬臺，較1997年(nian)(nian)的(de)43萬臺增長180%，美的(de)市場份額迅速增長，還擠占了春蘭等(deng)廠(chang)商的(de)空(kong)間。

　　在(zai)美的(de)實(shi)施事(shi)業(ye)部(bu)(bu)制改革(ge)后(hou)，2000年(nian)，方洪波(bo)出任美的(de)空調事(shi)業(ye)部(bu)(bu)總經理，彼時，在(zai)六大事(shi)業(ye)部(bu)(bu)中(zhong)，空調事(shi)業(ye)部(bu)(bu)銷(xiao)售額已占集團的(de)60%。次年(nian)，美的(de)空調內(nei)銷(xiao)達220萬(wan)臺，出口30萬(wan)臺，實(shi)現大突破。

　　方洪波大刀闊(kuo)斧的(de)(de)(de)改(gai)革，帶來實實在(zai)在(zai)的(de)(de)(de)改(gai)變：1998年(nian)，美的(de)(de)(de)銷(xiao)售額從1997年(nian)的(de)(de)(de)30億(yi)元(yuan)大漲至50億(yi)元(yuan)，到(dao)2000年(nian)更(geng)是突破100億(yi)元(yuan)，不(bu)僅消除了(le)危機，還奠定(ding)了(le)空(kong)調(diao)行業一線品牌(pai)的(de)(de)(de)地(di)位。此后，美的(de)(de)(de)空(kong)調(diao)一直保持行業前三甲的(de)(de)(de)地(di)位。

　　2001年，美的開(kai)始(shi)在制(zhi)度(du)完善、治(zhi)理(li)結(jie)構設(she)計(ji)、授權與激勵體(ti)系建(jian)設(she)、職(zhi)業(ye)經理(li)人(ren)團隊(dui)打造、事業(ye)部(bu)制(zhi)有序(xu)推進(jin)等方面不斷努力，這被認(ren)為是何(he)享健交接班的鋪(pu)墊。

　　2004年后，在方洪波的(de)(de)(de)主導下，美(mei)的(de)(de)(de)對華凌(ling)、榮(rong)事達、小天鵝等實施了一(yi)系列(lie)并(bing)購，完(wan)成了美(mei)的(de)(de)(de)冰箱、洗衣機的(de)(de)(de)產業布局。同時，又先后推動(dong)美(mei)的(de)(de)(de)與日本(ben)東芝、美(mei)國開(kai)利的(de)(de)(de)合(he)資合(he)作，邁開(kai)美(mei)的(de)(de)(de)制冷家電(dian)業務國際化的(de)(de)(de)大步伐(fa)。

　　2008年金(jin)融危機前，美的(de)集團(tuan)又一次(ci)“死里逃生”，果斷放棄(qi)進入汽車領(ling)域(yu)的(de)動作，專注于家(jia)電領(ling)域(yu)。這一年，美的(de)正式打響收購戰，先以16.8億(yi)元增持小天鵝24.01%的(de)股權(quan)，后增持榮事達25%的(de)股權(quan)，實現(xian)100%控股。自(zi)此，美的(de)全(quan)面布(bu)局空調、冰箱、洗衣機等白色家(jia)電領(ling)域(yu)。

　　2009年8月26日(ri)，何享(xiang)健讓(rang)出美的電器總裁一(yi)職，方洪波接(jie)任。

　　次年(nian)，美(mei)的集團(tuan)銷售(shou)收入(ru)首(shou)次突破(po)1000億元，這是(shi)美(mei)的史上值得銘記的一個(ge)里程碑(bei)。何享健也趁機(ji)提出“五(wu)年(nian)再(zai)造一個(ge)美(mei)的”的目(mu)標，即(ji)到(dao)2015年(nian)實現銷售(shou)收入(ru)2000億元。

　　不(bu)(bu)過，快速擴(kuo)張埋(mai)下(xia)了隱患。隨著(zhu)家(jia)電(dian)行業(ye)政策刺激退(tui)出、房地產調控加(jia)劇及出口需求衰減，2011年(nian)整(zheng)個家(jia)電(dian)行業(ye)急(ji)轉直下(xia)，迎來寒冬。雪上加(jia)霜的(de)是，運營(ying)模式(shi)的(de)多年(nian)沉疴給美的(de)帶(dai)來嚴(yan)重的(de)問題：毛(mao)利率不(bu)(bu)高，現金回流減少，機構臃(yong)腫腐敗，業(ye)績(ji)增(zeng)長勢(shi)頭戛然而止。

　　變革(ge)勢在(zai)必行(xing)，交棒在(zai)此一(yi)舉。

　　2011年(nian)下半年(nian)的一天，何享健明確(que)，由方洪波在(zai)年(nian)底接班。

　　當時(shi)，何(he)享健說了兩句話：千里馬常有(you)，伯樂不常有(you)；我(wo)的(de)定位很清(qing)楚，我(wo)是過(guo)客(ke)，美的(de)發展歷史上的(de)一個過(guo)客(ke)，我(wo)盡力了。

　　2012年8月25日，70歲的(de)何享健(jian)正式卸任美的(de)集團(tuan)董事長職位(wei)，接棒者正是(shi)方(fang)洪波。

　　由(you)此，籌(chou)劃10年之久(jiu)的交班，打開(kai)了中(zhong)國(guo)家(jia)族企(qi)(qi)業傳承的新大門。何享健傳賢不傳子(zi)，被(bei)譽(yu)為“開(kai)啟民企(qi)(qi)傳承先河(he)”的典范之筆。

　　轉型自救

　　在方洪(hong)波(bo)的主導下，美的開始大砍產品線，與主營業務(wu)不相(xiang)關的資(zi)產全部賣掉，2000多(duo)(duo)個型號一下砍掉三(san)分(fen)之二多(duo)(duo)。期間還退(tui)掉各地政(zheng)府給(gei)的7000多(duo)(duo)畝(mu)地。

　　有人說，何(he)享健造就方洪(hong)(hong)波(bo)，方洪(hong)(hong)波(bo)再造美的(de)。

　　在(zai)方(fang)洪波(bo)眼中，他接棒之際，正(zheng)是美(mei)的(de)最(zui)困難的(de)時刻(ke)。2012年，美(mei)的(de)集團遠未出(chu)現復(fu)蘇氣象，公司全年營收1026.51億元(yuan)，較上一年減少400多億元(yuan)，同比下(xia)降近(jin)27%；凈利潤34.77億元(yuan)，同比下(xia)降6.25%。

　　美的未來將(jiang)何(he)去(qu)何(he)從？方(fang)洪波給出兩個(ge)字——轉型。

　　在方洪(hong)波的(de)主導下，美的(de)開(kai)始(shi)大砍產品線，與主營業務不相關的(de)資產全(quan)部賣掉，2000多(duo)個型號一下砍掉三分(fen)之二多(duo)。

　　美(mei)的(de)(de)“一(yi)刀切(qie)”地(di)停止了所(suo)有生(sheng)產(chan)要素(su)的(de)(de)投資。原本(ben)規(gui)劃設新(xin)廠，在(zai)各地(di)拿了不少地(di)，現在(zai)能還(huan)(huan)掉(diao)的(de)(de)全(quan)部(bu)還(huan)(huan)給(gei)(gei)政府，實在(zai)不行就賣給(gei)(gei)別(bie)人(ren)。美(mei)的(de)(de)一(yi)下還(huan)(huan)掉(diao)7000多(duo)畝地(di)。方(fang)洪波還(huan)(huan)硬性規(gui)定，此后不得新(xin)設一(yi)間廠房，新(xin)建一(yi)條生(sheng)產(chan)線。

　　退地(di)，這在(zai)當時是(shi)一件不可思(si)議的事，被外界嘲(chao)笑是(shi)“傻瓜才去(qu)干的事情”。直到3年(nian)后，中央提(ti)出“三去(qu)一降一補(bu)”政策，這種壯士斷臂才被人(ren)真正理解。

　　方(fang)洪波(bo)給出自(zi)(zi)己(ji)的(de)答案，地必(bi)須(xu)要退(tui)，因為在此之前(qian)，美的(de)沒有自(zi)(zi)己(ji)的(de)技術(shu)能(neng)力和(he)基礎(chu)體(ti)系，必(bi)須(xu)要進行改變。轉型的(de)方(fang)向(xiang)，就是數字化。

　　痛苦(ku)轉型(xing)的同時，美(mei)的還在推進另(ling)一項重(zhong)要(yao)事(shi)項——整(zheng)(zheng)體(ti)上(shang)市(shi)。2011年(nian)，美(mei)的集團引(yin)入(ru)融睿投資、鼎暉投資作(zuo)為戰略投資者，籌謀整(zheng)(zheng)體(ti)上(shang)市(shi)。

　　2013年9月18日，美(mei)的集團實現整(zheng)體(ti)上(shang)市，股票代碼(ma)為000333。彼時，美(mei)的電(dian)器大(da)家(jia)(jia)電(dian)業務之(zhi)外的小家(jia)(jia)電(dian)、機(ji)電(dian)及物流等資產被(bei)注(zhu)入上(shang)市公司(si)，美(mei)的集團首次(ci)超越格力電(dian)器和青島海爾，成(cheng)為A股最大(da)的白(bai)色家(jia)(jia)電(dian)企業。

　　但轉型(xing)的陣(zhen)痛，不會(hui)因(yin)為整(zheng)體上市(shi)就一朝(chao)解(jie)決(jue)，困難仍如影隨行(xing)。上市(shi)1個月(yue)(yue)后，美的集團(tuan)董(dong)事(shi)及總(zong)裁黃健提(ti)出請辭(ci)。2014年，美的集團(tuan)股價進入低谷，公司(si)董(dong)事(shi)會(hui)也(ye)出現意見分歧(qi)。“股價跌成(cheng)這樣，足以說明問題。”有人開(kai)始質疑方(fang)洪波的戰略(lve)導(dao)向。同年7月(yue)(yue)，美的集團(tuan)對外宣布，公司(si)董(dong)事(shi)兼副(fu)總(zong)裁蔡其武(wu)、黃曉明雙雙離職。

　　方洪波的(de)堅決，得到有力回饋。2015年，美的(de)集團一舉扭轉(zhuan)頹勢，營收(shou)超過1200億(yi)元，基本回到2011年的(de)水平(ping)，但凈利(li)潤是2011年的(de)3倍，實(shi)現蝶變。

　　次年(nian)，美的集(ji)團首次躋身《財富》世界500強，位(wei)居481位(wei)。

　　通過數字化和智能化的(de)(de)轉型，美的(de)(de)找到了新的(de)(de)成本優勢(shi)：人均成本大(da)幅下降(jiang)、倉庫(ku)面積大(da)幅壓縮、庫(ku)存周期大(da)幅減少、現金流顯(xian)著增加……這也是美的(de)(de)能在(zai)沒(mei)有新建1平方(fang)米廠房的(de)(de)情(qing)況(kuang)下，不僅(jin)滿足市(shi)場需求且(qie)盈利能力大(da)幅提升的(de)(de)秘訣。

　　“這一(yi)新的(de)成(cheng)本優勢正(zheng)是通過(guo)效率驅動來建立。”方洪(hong)波(bo)說，建立新的(de)成(cheng)本優勢后(hou)，能(neng)確保盈利能(neng)力和現金流，然后(hou)又能(neng)確保投(tou)入創新，讓產品(pin)持續領(ling)先，形(xing)成(cheng)良性循環(huan)。

　　2017年，美的集(ji)(ji)團(tuan)營收突破2000億元，完成何享健此前定(ding)下(xia)的目標(biao)。2018年，美的集(ji)(ji)團(tuan)營收逼近3000億元關(guan)口(kou)，這一年，方洪波再次被選(xuan)舉為美的集(ji)(ji)團(tuan)董事長兼(jian)總裁(cai)。

　　一場更具挑戰性、更具雄(xiong)心也更艱險的變革又將拉開大幕。

　　越過山丘

　　美的(de)的(de)國際化視野、數字(zi)化改造(zao)、智能化升(sheng)級，賦予了美的(de)更大的(de)生命力，構筑了控制(zhi)風險的(de)護城河。

　　方洪波說(shuo)：“我們只有改(gai)變，才能(neng)重生。改(gai)變，就在今天。越過(guo)山丘，風(feng)景必定獨好(hao)。”

　　2019年，美的(de)(de)集團(tuan)迎來(lai)50周年。方(fang)洪波告(gao)誡自己的(de)(de)團(tuan)隊(dui)，美的(de)(de)要以(yi)“時不我待”的(de)(de)緊迫感去更堅決、更徹底(di)、更迅速地進行(xing)變(bian)革。50歲(sui)的(de)(de)美的(de)(de)需要重(zhong)生，只(zhi)有重(zhong)生，才有未來(lai)。

　　“五十知天(tian)命，不是聽(ting)天(tian)由命，而(er)是順應時代變化，把握稍縱即逝的機會，在規模(mo)領(ling)先的基礎上(shang)建立(li)新的競爭優勢。”方洪波(bo)表示，過去的50年(nian)(nian)，是美的波(bo)濤洶涌的50年(nian)(nian)；未來(lai)的50年(nian)(nian)，將是美的靜水深流的50年(nian)(nian)。敢(gan)于改變，是美的50年(nian)(nian)發展史上(shang)最重要的資(zi)產。

　　方(fang)洪波(bo)要帶領美(mei)的越過怎樣的山(shan)丘呢(ni)？

　　答(da)案是(shi)：向全球化的(de)科技集(ji)團(tuan)轉(zhuan)型。

　　為了全(quan)球(qiu)化的(de)科技(ji)集團新藍圖，早在2016年，方洪波組建談判小(xiao)組遠赴德國(guo)(guo)，并于次年以30億歐元(yuan)（約(yue)合292億元(yuan)人(ren)民幣）的(de)價格，將德國(guo)(guo)庫卡94.55%股份收入囊(nang)中。

　　這(zhe)是(shi)一(yi)次(ci)“很(hen)冒險”的(de)商業行(xing)動，至少有不少外(wai)界人士這(zhe)樣評(ping)論。但在收購結束(shu)的(de)簽約(yue)儀(yi)式上，方洪波則罕見(jian)地以志得意滿的(de)態(tai)度(du)說：“美的(de)找到了(le)打開工業4.0時代(dai)的(de)鑰匙(chi)。”

　　收購(gou)是資本手段(duan)，學習是“智本”手段(duan)。2018年，方(fang)洪波(bo)為自己在內的每個高管(guan)配備了3個90后(hou)逆向導(dao)師。他的初衷，就是讓高管(guan)們能(neng)夠(gou)聽(ting)到不同的聲(sheng)音。

　　在方(fang)洪波的(de)(de)主導下，美的(de)(de)有(you)個(ge)頭腦風暴的(de)(de)傳統，所有(you)核心(xin)高管(guan)每個(ge)月都有(you)一次(ci)建(jian)設性的(de)(de)對談，每人(ren)必(bi)須提出對公(gong)司(si)有(you)利的(de)(de)、建(jian)設性的(de)(de)意見，這(zhe)樣才可以清醒地(di)看到正確的(de)(de)戰略方(fang)向(xiang)。

　　2019年，美(mei)的(de)(de)已在(zai)全(quan)(quan)(quan)(quan)球設立17個(ge)海外生(sheng)產(chan)基地、24個(ge)全(quan)(quan)(quan)(quan)球銷售(shou)運營機構，系統(tong)性(xing)(xing)建(jian)立和完善“4+2”全(quan)(quan)(quan)(quan)球化研(yan)(yan)發(fa)網絡，將上海全(quan)(quan)(quan)(quan)球創新(xin)園區、美(mei)國(guo)研(yan)(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)(xin)(xin)、德國(guo)研(yan)(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)(xin)(xin)、日本研(yan)(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)(xin)(xin)打造成(cheng)綜合性(xing)(xing)技術研(yan)(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)(xin)(xin)，將意大利(li)米(mi)蘭設計中(zhong)心(xin)(xin)(xin)定位為工業(ye)設計中(zhong)心(xin)(xin)(xin)。通過(guo)打造“國(guo)際632”項目，優(you)化全(quan)(quan)(quan)(quan)球制造、服務、備件、物(wu)流四大交付體系建(jian)設，進一(yi)步完善自身的(de)(de)全(quan)(quan)(quan)(quan)球履約和服務能力；以“中(zhong)國(guo)供全(quan)(quan)(quan)(quan)球”與“區域供區域”相結合的(de)(de)方式，保障(zhang)美(mei)的(de)(de)供應鏈(lian)競爭力和應對市場不(bu)確定性(xing)(xing)的(de)(de)能力。

　　美的(de)(de)的(de)(de)國(guo)際化(hua)視(shi)野、數(shu)字化(hua)改造、智能化(hua)升級(ji)，賦予了(le)美的(de)(de)更(geng)大的(de)(de)生命力，構筑了(le)控制風險(xian)的(de)(de)護城河。

　　2020年，疫情沖擊疊加國際市(shi)場(chang)環境(jing)的變化，家電領域面臨著更為動蕩的格局。

　　“越(yue)是(shi)(shi)(shi)低(di)迷(mi)的(de)時候，越(yue)是(shi)(shi)(shi)能醞(yun)釀優(you)秀、偉大(da)的(de)企業。”方洪(hong)波(bo)表示(shi)，放(fang)眼世界，任何(he)一(yi)個(ge)卓(zhuo)越(yue)企業，都是(shi)(shi)(shi)歷經(jing)周期興衰成長起來的(de)。

　　一(yi)家企業的實力，在逆境(jing)中更見真章。

　　2020年初，繼“產(chan)品領先、效率驅(qu)動、全球(qiu)經營”三大戰略(lve)(lve)后，美的集(ji)團實施“全面(mian)數字化(hua)、全面(mian)智能(neng)化(hua)”戰略(lve)(lve)，“互(hu)聯(lian)(lian)網(wang)(wang)服務平(ping)臺”和“先進制造”兩手抓，以工業機器人為突破口，打(da)造了M.IoT和美云(yun)智數的工業互(hu)聯(lian)(lian)網(wang)(wang)平(ping)臺。

　　借(jie)助工業互聯網，美的集(ji)團在B端(duan)和C端(duan)同時發(fa)力(li)，疊加(jia)數智技(ji)術(shu)的賦能，率先(xian)沖出重(zhong)圍。

　　10月30日，美的集團發布(bu)三(san)季報，期內公司實現營收2167.6億元(yuan)，同比(bi)減少1.9%；歸母(mu)凈利潤(run)(run)220億元(yuan)，同比(bi)3.3%。其中，第三(san)季度營收776.9億元(yuan)，同比(bi)增(zeng)長(chang)15.7%；歸母(mu)凈利潤(run)(run)80.9億元(yuan)，同比(bi)增(zeng)長(chang)32%。

　　逆境中彰(zhang)顯“韌(ren)勁”，疫(yi)情發生后，美的集(ji)團市(shi)值先(xian)后突破4000億元(yuan)、5000億元(yuan)大(da)關(guan)，日(ri)前又成功站上6000億元(yuan)關(guan)口，擴大(da)了領先(xian)優勢，牢牢占據家電(dian)的龍(long)頭(tou)地位(wei)。

　　1年前，方洪(hong)波對(dui)記者(zhe)說(shuo)，還不是看到(dao)美(mei)的(de)(de)創新投(tou)入最好的(de)(de)時候，最好的(de)(de)時候還沒(mei)有(you)到(dao)來(lai)，但可以確定的(de)(de)是，未來(lai)一定會(hui)更美(mei)的(de)(de)。“隧道盡頭的(de)(de)那道曙光(guang)，就在前方。”

　　越過山丘(qiu)，方洪波又(you)將給我們帶(dai)來怎樣(yang)美的風景呢？

　　美的創始人何享健

　　經典語錄

　　◎在美(mei)(mei)的，唯一不變的就(jiu)是變，美(mei)(mei)的成功的核(he)心是創新。不變就(jiu)是死路一條，只有不斷變革才(cai)有生存(cun)空間。

　　◎如果有一天美的(de)出(chu)現(xian)了(le)(le)危(wei)機，絕對(dui)不會是(shi)競爭對(dui)手(shou)把我們(men)打(da)垮了(le)(le)。其(qi)中一個真正的(de)原因是(shi)美的(de)在戰略上出(chu)現(xian)了(le)(le)重大的(de)失誤。

　　◎企業最(zui)(zui)(zui)怕三心二意，什(shen)么(me)有(you)錢做(zuo)什(shen)么(me)，這樣培養不了核心競爭力。美的(de)賺家電(dian)的(de)錢最(zui)(zui)(zui)有(you)競爭力、最(zui)(zui)(zui)擅長，不熟不做(zuo)，美的(de)只(zhi)賺最(zui)(zui)(zui)有(you)把握的(de)錢。

　　◎我們要(yao)從(cong)做(zuo)產品到做(zuo)企(qi)(qi)業(ye)，從(cong)做(zuo)企(qi)(qi)業(ye)到做(zuo)資本。下(xia)一(yi)步，我們的企(qi)(qi)業(ye)不光要(yao)講效益、講現金流，更重要(yao)的是看企(qi)(qi)業(ye)的市值，進行(xing)市值管理。現在(zai)的世(shi)界(jie)靠的是科技和資本。

　　◎一個(ge)成功(gong)的(de)(de)企業家決不(bu)會(hui)固(gu)步自(zi)封。他(ta)們必須不(bu)斷充實自(zi)己、更新觀念(nian)才能完(wan)成自(zi)我超越而不(bu)會(hui)為(wei)競爭激烈(lie)的(de)(de)市場所淘汰。競爭的(de)(de)形勢(shi)要求企業家必須有強(qiang)烈(lie)的(de)(de)危機(ji)感，在這方面稍(shao)有松懈(xie)就會(hui)出問題。

　　◎絕(jue)地逢生不如防微杜漸。

　　美的集團現任董事長方洪波

　　經典語錄

　　◎只有經歷(li)周期才能明白周期的(de)力量，我們(men)要持(chi)續性基業長青，就要理解周期的(de)力量，優秀的(de)企業是在不同(tong)的(de)周期中歷(li)練成功的(de)。

　　◎應對不確(que)定性，我們要(yao)具備三(san)個基本要(yao)素：一是(shi)領(ling)導力，有沒有懸崖勒馬、壯士斷臂的能力；二是(shi)應變力，進行資源(yuan)的重(zhong)新配(pei)置和組織的能力；三(san)是(shi)行動力，要(yao)堅決、要(yao)快，快速(su)行動。

　　◎改(gai)變(bian)(bian)，就是應對(dui)復雜(za)局面和挑戰最簡單的(de)答案。敢于改(gai)變(bian)(bian)，是美(mei)的(de)發展(zhan)史上最重要的(de)資產。美(mei)的(de)從未懼(ju)怕改(gai)變(bian)(bian)，永遠(yuan)要在最好的(de)時候主動改(gai)變(bian)(bian)。

　　◎固守工業(ye)時代思維和(he)方(fang)法的公司，無一不陷入沒落(luo)。時代大潮已(yi)然(ran)改變方(fang)向，我(wo)們是(shi)先(xian)知先(xian)覺，后知后覺，還(huan)是(shi)不知不覺？