低利率、窄息差(cha)、營(ying)收增速(su)全面(mian)放緩——面(mian)對愈發復雜的經營(ying)環境，開(kai)年以來(lai)一批商(shang)業銀行或正醞釀或已著手調整組織架構(gou)。

　　旨在(zai)降(jiang)本增(zeng)效的(de)組(zu)織架(jia)構調整(zheng)(zheng)，往(wang)往(wang)被冠以“優(you)化(hua)(hua)”之名。近日(ri)，某上(shang)市(shi)城商行的(de)一(yi)位高管就(jiu)對證券時報記者表示：“要等‘開門(men)紅(hong)’大致數據(ju)出來后，再定架(jia)構調整(zheng)(zheng)的(de)策略(lve)。業績壓(ya)力(li)越(yue)大，優(you)化(hua)(hua)力(li)度越(yue)大。”

　　組織架構改革接二連三

　　截至(zhi)目前(qian)，不少銀行已在總行層(ceng)面低調改革了相關的組織架構，涉及零售、對(dui)公、風控等多(duo)條業務線。

　　證券(quan)時報記者注意到(dao)，光大銀行去年已將投資銀行部(bu)(bu)(bu)下設的戰略客(ke)戶部(bu)(bu)(bu)（二級部(bu)(bu)(bu)門(men)）職(zhi)能整合至(zhi)原公司金(jin)融部(bu)(bu)(bu)，原公司金(jin)融部(bu)(bu)(bu)也更名為公司金(jin)融部(bu)(bu)(bu)/戰略客(ke)戶部(bu)(bu)(bu)。

　　光大銀(yin)行(xing)行(xing)長王志(zhi)恒在(zai)業(ye)績發布(bu)會上(shang)稱(cheng)：“（此(ci)舉）加(jia)強了(le)(le)體系(xi)和隊(dui)(dui)伍建(jian)設，全面(mian)重塑戰(zhan)略(lve)(lve)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶生(sheng)態體系(xi)，總(zong)分行(xing)組建(jian)協(xie)同的(de)行(xing)業(ye)研究團隊(dui)(dui)，設立總(zong)分行(xing)兩級的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)行(xing)業(ye)團隊(dui)(dui)。”王志(zhi)恒表進一(yi)步示，“上(shang)述(shu)能力(li)的(de)提(ti)升(sheng)(sheng)使公司(si)金(jin)融客(ke)(ke)(ke)(ke)戶基礎得到了(le)(le)夯實，我們搭建(jian)了(le)(le)以戰(zhan)略(lve)(lve)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶、潛(qian)力(li)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶和基礎客(ke)(ke)(ke)(ke)戶為核心的(de)分層分級分群的(de)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶服務新模式，以全融資品種(zhong)服務客(ke)(ke)(ke)(ke)戶全生(sheng)命(ming)周期(qi)，商(shang)投私一(yi)體化價值創(chuang)造的(de)效能在(zai)逐漸提(ti)升(sheng)(sheng)。”

　　中信銀行(xing)副行(xing)長胡罡在回答投資者關于資產質(zhi)量風險管理的(de)問題時透露，該(gai)行(xing)正在改革風控體系和(he)組織架(jia)構(gou)，風控體系改革主要圍繞全面(mian)性(xing)、完善性(xing)進行(xing)，在防范系統(tong)性(xing)風險的(de)同時，提高(gao)效率(lv)、促進發展，實現前臺部(bu)門和(he)風險管理部(bu)門的(de)協同。

　　根(gen)據年報披(pi)露的信(xin)息，此(ci)前中信(xin)銀行已對公(gong)司金融板塊進行了組織架構調整，意在強化客戶部門(men)和(he)產品(pin)部門(men)協(xie)同發(fa)力，推動對公(gong)存款快速(su)增(zeng)長(chang)。

　　除了(le)上述(shu)兩家銀(yin)行(xing)，證券時報記者稍早前已率先報道了(le)平安銀(yin)行(xing)的“變(bian)陣”——該行(xing)取消了(le)公(gong)司金融(rong)板塊的行(xing)業(ye)事業(ye)部(bu)(bu)建制，將原來的六大(da)行(xing)業(ye)事業(ye)部(bu)(bu)合并為戰略(lve)客戶部(bu)(bu)，并在零售金融(rong)板塊進行(xing)了(le)部(bu)(bu)分團隊的裁(cai)撤(che)整(zheng)合，分行(xing)班子出(chu)現大(da)換防。

　　在闡(chan)述架構改(gai)革初衷時，平(ping)安銀(yin)行(xing)(xing)行(xing)(xing)長(chang)冀光恒提及了三(san)個重要考慮的(de)因素：一是做強(qiang)腰部，在全國經濟地域化分化的(de)情況下(xia)，要讓指揮打仗(zhang)的(de)人在前線有更多決策權(quan)和(he)資(zi)源配置權(quan)；二(er)是堅守分行(xing)(xing)陣地，杜(du)絕“總行(xing)(xing)腦袋(dai)過大”的(de)局面；三(san)是對(dui)于周期性、波動(dong)性較大的(de)行(xing)(xing)業(ye)，事業(ye)部制并不適配。

　　“過(guo)去在(zai)(zai)以條線為(wei)主(zhu)的基礎上，零售(shou)起了很大作(zuo)用(yong)，但現在(zai)(zai)面(mian)臨新(xin)的市場變化(hua)(hua)，我們要做一(yi)些及(ji)時(shi)的調整。”冀光恒說，在(zai)(zai)新(xin)班子的規劃(hua)里，架構(gou)改革后的總行(xing)主(zhu)要有兩方面(mian)職責：一(yi)是制(zhi)定大的信貸政策；二是及(ji)時(shi)調整FTP（資金轉(zhuan)移(yi)定價），以支撐(cheng)各分行(xing)差異化(hua)(hua)發展。

　　零售巨頭調整動作不小

　　與其他銀行相比，招商銀行優化零售板塊組織架構(gou)的次數更多，以(yi)持續踐行其對市場變化的敏銳感(gan)知。

　　今年(nian)1月(yue)，招(zhao)行總(zong)行零(ling)(ling)售條線增設了(le)零(ling)(ling)售客群部(bu)(bu)。經此調(diao)整，招(zhao)行總(zong)行零(ling)(ling)售業務板塊由零(ling)(ling)售金融總(zong)部(bu)(bu)、財富平臺部(bu)(bu)、私人(ren)銀行部(bu)(bu)、零(ling)(ling)售信貸部(bu)(bu)、零(ling)(ling)售客群部(bu)(bu)、信用卡(ka)中(zhong)心共同構成(cheng)。

　　據證券時報記者(zhe)了解(jie)，招商銀行此(ci)次架構(gou)調整(zheng)(zheng)的邏輯，相當于將原零售(shou)(shou)金融(rong)總(zong)部(bu)(bu)和(he)財(cai)富(fu)平(ping)臺(tai)部(bu)(bu)的客戶拓(tuo)展(zhan)與經營職能，都(dou)進(jin)行了剝(bo)離(li)并整(zheng)(zheng)合至零售(shou)(shou)客群(qun)部(bu)(bu)。調整(zheng)(zheng)后，該(gai)部(bu)(bu)門(men)(men)由(you)原零售(shou)(shou)金融(rong)總(zong)部(bu)(bu)管理基礎客群(qun)的團(tuan)隊、二級部(bu)(bu)門(men)(men)網(wang)絡經營服務中心(xin)和(he)團(tuan)體金融(rong)拓(tuo)展(zhan)團(tuan)隊、場景拓(tuo)展(zhan)團(tuan)隊以及財(cai)富(fu)平(ping)臺(tai)部(bu)(bu)的部(bu)(bu)分團(tuan)隊組成。

　　“這是(shi)根據目前客(ke)(ke)(ke)戶服(fu)務的(de)(de)(de)(de)需要(yao)而新設立(li)的(de)(de)(de)(de)部(bu)(bu)門(men)，主要(yao)職(zhi)責是(shi)服(fu)務除私人銀行(xing)客(ke)(ke)(ke)戶之外的(de)(de)(de)(de)其他各類零(ling)售(shou)客(ke)(ke)(ke)戶。同時，我們也對(dui)零(ling)售(shou)金融總部(bu)(bu)、財富平臺部(bu)(bu)、私人銀行(xing)部(bu)(bu)的(de)(de)(de)(de)職(zhi)責進行(xing)了適當(dang)調(diao)整。改革的(de)(de)(de)(de)主要(yao)目的(de)(de)(de)(de)，是(shi)為(wei)了更好(hao)地(di)落(luo)實‘以客(ke)(ke)(ke)戶為(wei)中心(xin)’的(de)(de)(de)(de)經營理(li)念。”招(zhao)商銀行(xing)行(xing)長王(wang)良說，過去招(zhao)商銀行(xing)沒有(you)專門(men)負責零(ling)售(shou)客(ke)(ke)(ke)群(qun)服(fu)務經營的(de)(de)(de)(de)部(bu)(bu)門(men)，而是(shi)分散在零(ling)售(shou)條線的(de)(de)(de)(de)各個部(bu)(bu)門(men)中，面對(dui)每年上(shang)千萬戶的(de)(de)(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶增長，原(yuan)有(you)的(de)(de)(de)(de)架(jia)構功能顯得勉為(wei)其難。新成立(li)的(de)(de)(de)(de)零(ling)售(shou)客(ke)(ke)(ke)群(qun)部(bu)(bu)，主要(yao)通過線上(shang)化、智能化的(de)(de)(de)(de)服(fu)務方式觸達客(ke)(ke)(ke)戶，滿(man)足客(ke)(ke)(ke)戶的(de)(de)(de)(de)服(fu)務需求(qiu)。

　　“經過幾個月(yue)的(de)運行后(hou)，效(xiao)果比較(jiao)明顯。”王良稱。

　　部分銀行醞釀改革方案

　　據證券(quan)時報記者了解，雖然有些銀行尚未啟動(dong)實質性的(de)組織架構改革(ge)，但也已對改革(ge)方(fang)案醞釀多時。

　　某上市(shi)城商行的一位部門總經理(li)告訴證券時報記(ji)者，等一季(ji)報“開門紅(hong)”數據出來(lai)后，就開始設(she)定架(jia)構調整策略，“不存在架(jia)構大改(gai)的問題，更多(duo)是基于精細(xi)化(hua)管理(li)的需(xu)要(yao)做優(you)化(hua)”。

　　上述人士(shi)還透露，該(gai)行(xing)(xing)的(de)架(jia)(jia)構改革方案(an)如(ru)果(guo)(guo)偏激進(jin)，那(nei)么就是(shi)總體架(jia)(jia)構不變，但二(er)級部(bu)門會(hui)有部(bu)分(fen)合并(bing)；如(ru)果(guo)(guo)方案(an)比較平穩(wen)，中后臺(tai)大(da)概會(hui)有5%的(de)減(jian)員(yuan)。該(gai)行(xing)(xing)分(fen)支行(xing)(xing)的(de)小(xiao)微企(qi)(qi)業團隊(dui)(dui)和(he)(he)財富管理團隊(dui)(dui)是(shi)架(jia)(jia)構改革的(de)重點(dian)，主(zhu)要體現在網點(dian)功能(neng)的(de)合并(bing)——不是(shi)每個網點(dian)都保留(liu)小(xiao)微企(qi)(qi)業團隊(dui)(dui)和(he)(he)財富管理團隊(dui)(dui)，相(xiang)關團隊(dui)(dui)會(hui)進(jin)行(xing)(xing)合并(bing)。

　　“靠人(ren)力堆出來(lai)的(de)(de)銀(yin)(yin)行經營模式到了(le)盡頭(tou)，以后銀(yin)(yin)行會(hui)更(geng)加看(kan)重(zhong)人(ren)均單產(chan)指標，而不(bu)是(shi)總量。我發現很多(duo)銀(yin)(yin)行都已經開始研究同等規模銀(yin)(yin)行的(de)(de)人(ren)力成(cheng)本(ben)(ben)(ben)了(le)，減(jian)員控成(cheng)本(ben)(ben)(ben)，應該是(shi)將來(lai)的(de)(de)主要方向。”某上市銀(yin)(yin)行的(de)(de)一名相關負責(ze)人(ren)告(gao)訴證券時報記者(zhe)，他所在的(de)(de)銀(yin)(yin)行，目前(qian)正(zheng)在推進兩方面動(dong)作：一是(shi)總行的(de)(de)科技和中后臺條線實(shi)施成(cheng)本(ben)(ben)(ben)壓降，二是(shi)離(li)職率(lv)和招(zhao)聘率(lv)的(de)(de)“剪刀差”在擴大，“人(ren)員離(li)職的(de)(de)多(duo)，入職的(de)(de)少(shao)”。

　　某上市(shi)股份行行長在業績發布會(hui)上直言(yan)，辦公樓不能有閑(xian)置(zhi)，以前擺鮮花(hua)，以后要擺盆(pen)栽(zai)；機票、酒店、應酬的(de)開(kai)支(zhi)要有所減少。“總之一句話——增收太難的(de)話，就節支(zhi)”。

　　銀行的(de)降本(ben)增收保衛戰(zhan)，已然打響。